麥德龍賣身物美是繼蘇寧收購家樂福、華潤買下樂購后，又一次上演的中國本土公司收購?fù)赓Y零售企業(yè)大戲。如今，四大國際零售巨頭只剩下沃爾瑪仍然在中國市場苦苦支撐。
過去一周，麥德龍賣身物美事件搶盡眼球，各種評(píng)論分析滿天飛。在此時(shí)點(diǎn)，新零售商業(yè)評(píng)論采訪了前尼爾森副總裁洪鍇——
為什么麥德龍to B與to C戰(zhàn)略難以兼容？
為什么Costco在中國零售業(yè)是被夸大的神話？
為什么外資零售業(yè)在中國節(jié)節(jié)敗退？
與他一起討論麥德龍?jiān)谥袊某蓴〉檬�、�?jīng)驗(yàn)復(fù)盤、外資企業(yè)在中國發(fā)展趨勢。
洪鍇個(gè)人簡介：前尼爾森電商研究與咨詢副總裁。曾就職于羅蘭貝格、IBM全球企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)部等多家跨國咨詢公司。多年戰(zhàn)略及管理咨詢相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)關(guān)注大消費(fèi)領(lǐng)域，涉及零售、快消品、健康及互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)。
不一樣的戰(zhàn)略
新零售商業(yè)評(píng)論：麥德龍總部一直要求中國團(tuán)隊(duì)要做好to B業(yè)務(wù)，這很大程度約束他們在中國的規(guī)模。為什么他們這么堅(jiān)持和相信to B戰(zhàn)略？
洪鍇：傳統(tǒng)跨國公司核心生意成長及業(yè)務(wù)模式的成熟階段，大部分是在母國或者臨近市場完成的。比如麥德龍?jiān)诘聡就梁蜌W洲市場的生意規(guī)模都非常大，整體占比超過7成還多。
總部一定程度上會(huì)認(rèn)為，自己的運(yùn)營模式在那么多歐洲國家都成立，在中國當(dāng)然也可以成立。但是，我們必須看到，與家樂福不同，麥德龍?jiān)谶^去兩年中國的業(yè)績?nèi)员３衷鲩L，包括其現(xiàn)購自運(yùn)的to B模式也有不錯(cuò)的增長，這也給了總部堅(jiān)持戰(zhàn)略的底氣。
新零售商業(yè)評(píng)論：面對中國本土化問題，外資企業(yè)都有這樣的問題。
洪鍇：或多或少都會(huì)存在吧。與中國國情不一樣，歐美在20世紀(jì)已經(jīng)完成現(xiàn)代化，零售渠道的發(fā)展也更為成熟，他們的零售渠道分層是相對穩(wěn)定的——倉儲(chǔ)賣場、大賣場、普通超市和便利店等都有各自生存空間，當(dāng)這些線下業(yè)態(tài)發(fā)展積累數(shù)十年后，互聯(lián)網(wǎng)電商才出現(xiàn)。
歐美消費(fèi)者已經(jīng)養(yǎng)成了各自的購物習(xí)慣，知道自己何時(shí)該到何地購物，所以歐美的零售業(yè)態(tài)跨業(yè)競爭的激烈程度較低，當(dāng)然最近電商的崛起也帶來了一定的影響。
反觀中國，現(xiàn)代零售渠道晚至1995年前后才出現(xiàn)。95年北京第一家家樂福，96年深圳第一家沃爾瑪，自此以后外資的倉儲(chǔ)賣場、大賣場、標(biāo)超、便利店一下子全進(jìn)來。
但是，我們也看到在2003年，阿里巴巴的淘寶網(wǎng)就已經(jīng)出現(xiàn)了。所以，與歐美不同，中國的國情是所有零售業(yè)態(tài)在非常短的時(shí)間內(nèi)同時(shí)爆發(fā)出來 —— 甚至有不少消費(fèi)者還沒熟悉現(xiàn)代零售渠道就開始使用電商了。
但我們必須看到目前，中國的整體零售環(huán)境與20年前已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。這可能也是麥德龍總部沒能想到的問題，或者想到看到但是理解深度不夠的問題，個(gè)人認(rèn)為也是他們?nèi)詧?jiān)持to B戰(zhàn)略的重要原因。
新零售商業(yè)評(píng)論：您說的中國所有零售業(yè)態(tài)同時(shí)爆發(fā)的情況，也是現(xiàn)在中國企業(yè)喜歡跨界到不同行業(yè)競爭的原因嗎？
洪鍇：是的。中國零售市場的競爭狀態(tài)和德國差別很大。
很多中國不同類型零售企業(yè)都在互相競爭，比如阿里和京東這樣主流B2C平臺(tái)看上去彼此競爭很激烈，但同時(shí)他們也在高速搶奪線下零售商的生意份額。
以一線城市為例，大量90后消費(fèi)者已經(jīng)把購買日用品的渠道從線下轉(zhuǎn)移到線上。甚至阿里本身也在構(gòu)建自身的B2B業(yè)務(wù)比如零售通，與傳統(tǒng)的批發(fā)商以及C2C模式的倉儲(chǔ)賣場競爭。
中國現(xiàn)代零售渠道的發(fā)展時(shí)期較短，成熟程度也低于美國等國家。比如沃爾瑪在美國的零售額能占到全社會(huì)零售10%比例，但在中國，你很難看到一家線下零售商的零售額超過3%。唯一接近這個(gè)規(guī)模的是阿里巴巴，但它已經(jīng)是屬于線上零售的范疇了。
這意味著，中國線下零售市場集中度非常低。大部分零售商還沒來得及長大，就要面臨電商的競爭。在美國，沃爾瑪長得足夠大，亞馬遜才出現(xiàn)。即便是現(xiàn)在，在美國的總銷售額，沃爾瑪仍領(lǐng)先于亞馬遜。
新零售商業(yè)評(píng)論：在中國市場，麥德龍長期在to B與to C之間反復(fù)糾結(jié)，您認(rèn)為兩者兼容難點(diǎn)在哪里？
洪鍇：首先關(guān)于這個(gè)問題，我覺得更多是從旁人的角度出發(fā)看，從外界看的確麥德龍?jiān)谶^去幾年嘗試了不少新的to C業(yè)務(wù)。但是從公司本身而言，我個(gè)人認(rèn)為他們?nèi)匀皇菆?jiān)持to B為主的，主要的業(yè)務(wù)收入來源仍然是中小型零售店、飯店、政府企業(yè)的批發(fā)與采購業(yè)務(wù)等。
首先，麥德龍和其它大賣場零售商不同，其經(jīng)營土地和物業(yè)大部分為自有。早年借助低成本的地價(jià)，在不少一二線城市的城區(qū)拿到。但是從另一個(gè)角度，目前土地成本明顯膨脹，麥德龍可以快速拿地開店的窗口已經(jīng)不存在了。
但是在其覆蓋的區(qū)域內(nèi)，傳統(tǒng)零售店鋪等目標(biāo)客戶在過去幾年的壓力較大，我們看到大量的傳統(tǒng)零售店鋪/飯店都面臨租金高企、電商/外賣沖擊的情況，所以為了促進(jìn)增長，從客戶源頭去嘗試C端業(yè)務(wù)是可以理解的，無論是開辦天貓旗艦店、便利店還是其它To C業(yè)務(wù)。
其次，從麥德龍的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看與中國家庭消費(fèi)者的需求是有一定差距的，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更適合傳統(tǒng)B類客戶（餐飲業(yè)各類企業(yè)；中小型零售商；需要原材料的經(jīng)營類企業(yè)包括工廠、小店面、夜總會(huì)等；以及需要原材料的非經(jīng)營類機(jī)構(gòu)包括政府、學(xué)校、各種聯(lián)合會(huì)等）。
典型特色是商品規(guī)格和包裝比較大，自有品牌占比高等。但中國家庭規(guī)模越來越趨向小型化，C端消費(fèi)者對于這種大包裝商品的接受度仍然是不小的挑戰(zhàn)。
麥德龍另一個(gè)挑戰(zhàn)是，現(xiàn)購自運(yùn)的倉儲(chǔ)賣場并不需要太強(qiáng)的C端客戶運(yùn)營能力，包括產(chǎn)品/營銷/服務(wù)等。而做to B生意，可以用主動(dòng)銷售等方式去推進(jìn)業(yè)務(wù)，比如麥德龍有大量的福利禮品、餐飲配送銷售，屬于典型的to B關(guān)系型銷售。麥德龍想要贏得to C領(lǐng)域的競爭，對于自身運(yùn)營能力的建設(shè)也是很大的挑戰(zhàn)。
新零售商業(yè)評(píng)論：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。麥德龍后期的C端業(yè)務(wù)比例其實(shí)越來越高了，如果C端確實(shí)賺錢，為什么不能放手嘗試？
洪鍇：麥德龍如果做C端，就要面對線上如天貓、京東、線下如沃爾瑪、大潤發(fā)這樣的對手。麥德龍是定位現(xiàn)購自運(yùn)倉儲(chǔ)賣場和Tto B生意為主，因此對于同樣地理覆蓋面積的門店數(shù)量較少。
比如以上海為例，傳統(tǒng)大賣場的數(shù)量十倍于倉儲(chǔ)賣場的數(shù)量，對于大部分普通消費(fèi)者而言購物的便利性，去大賣場要顯著優(yōu)于倉儲(chǔ)賣場。
同樣，之前我們說了，在產(chǎn)品品類選擇、營銷、客戶服務(wù)這些領(lǐng)域，要完美的兼容的C端生意也是需要做出很大調(diào)整和投入的，這個(gè)也會(huì)削弱麥德龍的決心。
Costco的優(yōu)勢與困境
新零售商業(yè)評(píng)論：同樣是倉儲(chǔ)式賣場，最近開在上海郊外的Costco為什么如此火爆？
洪鍇：我認(rèn)為Costco在上海也只是開了一家店，它的火爆有很大的偶然性。
看一家零售企業(yè)，一定是看它進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營期后的數(shù)據(jù)，才能給出結(jié)論說它到底經(jīng)營得如何。Costco在開業(yè)期內(nèi)進(jìn)行了大量促銷，比如茅臺(tái)1499元的價(jià)格。開業(yè)促銷周期的表現(xiàn)不等于長期周期表現(xiàn)。
新零售商業(yè)評(píng)論：Costco在中國本土的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)是什么？
洪鍇：我認(rèn)為Costco的優(yōu)勢是在中國臺(tái)灣經(jīng)營了很久，并取得一定程度成功的經(jīng)驗(yàn)。由于中國臺(tái)灣與大陸文化特征比較接近，所以我相信他們會(huì)把相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)搬到中國大陸。
不過，Costco的挑戰(zhàn)也非常明顯。在現(xiàn)在這樣的時(shí)點(diǎn)進(jìn)入中國，會(huì)面臨三個(gè)挑戰(zhàn)。
第一，Costco沒能把自己所有業(yè)務(wù)帶到中國。比如加油站/汽配后服務(wù)，醫(yī)療/藥品這些增值業(yè)務(wù)在中國更沒有牌照去做，目前只能在中國純粹做消費(fèi)品和生鮮零售業(yè)務(wù)。
如果你看Costco的財(cái)報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)品和生鮮業(yè)務(wù)占整個(gè)收入貢獻(xiàn)大概只有一半左右，而利潤更不如增值業(yè)務(wù)。在砍掉了這么多利潤業(yè)務(wù)的情況下，能不能跑出一個(gè)中國版本的盈利模型是很大的挑戰(zhàn)。
第二，與30年前相比，中國現(xiàn)在的整個(gè)零售物業(yè)成本已經(jīng)高企，當(dāng)年家樂福、麥德龍和沃爾瑪進(jìn)中國時(shí)，商業(yè)物業(yè)成本非常低廉，如果用長租協(xié)議鎖定物業(yè)的話，可以有效攤薄成本，甚至像麥德龍的物業(yè)都是直接購買自持。
但現(xiàn)在的上海，一個(gè)上萬平方米的商業(yè)物業(yè)成本已經(jīng)非常高，與Costco在美國郊區(qū)的物業(yè)成本不能相提并論，這將限制Costco的開店速度，也會(huì)改變其成本結(jié)構(gòu)。
第三， Costco在美國有大量的門店，可以占據(jù)有利的談判地位通過批量采購形成成本優(yōu)勢，甚至可以自建上游供應(yīng)鏈來維持成本優(yōu)勢。但在國內(nèi)，參考第二點(diǎn)，如果僅小規(guī)模開店，就無法形成商品的采購成本優(yōu)勢來支撐會(huì)員制下的低價(jià)。
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