在入華的第24個年頭，麥德龍最終選擇以出售絕大部分股份的方式，將麥德龍中國的控制權和經營權交給了中國企業(yè)——物美。至此，外資的商超業(yè)零售巨頭仍在國內獨立經營的只剩下了沃爾瑪一家。
細看上表所列數據，我們會發(fā)現零售巨頭們退出中國的時間集中在2017-2019三年內。
這又是為何呢？
筆者認為其中的原因，至少應包含以下幾點：
1）國內電商長期的強勢地位；
2）發(fā)達的線上交易與到家服務對消費者行為的重塑；
3）線下的小型業(yè)態(tài)，創(chuàng)新不斷，沖擊了線下大店；
但除了所處環(huán)境的改變，導致外資巨頭在中國面臨的競爭加劇外，企業(yè)自身是否有其他因素影響了它們在中國的布局，更或者是存在某些看不見的力量在推動這一趨勢呢？
接下來，讓我們從麥德龍談起。
一、麥德龍批發(fā)業(yè)務的轉型之路
麥德龍集團1964年成立于德國，是全球領先的批發(fā)與食品零售公司，也是世界第一的現購自運制商業(yè)集團。
“現購自運”是指專業(yè)顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付并取走商品。與傳統(tǒng)的送貨批發(fā)相比，現購自運的優(yōu)勢在于較好的性價比，食品和非食品分類范圍廣，即時獲得商品，更長的營業(yè)時間。商場可提供20000種以上食品，30000種以上的非食品，特別是在生鮮食品的供應上，包括水果/蔬菜、活魚、肉制品、奶制品等。麥德龍現購自運的目標顧客包括HORECA（酒店、餐飲、咖啡館）、食品與非食品貿易服務商（Trader）以及機構采購。
在2015年之前，麥德龍集團除了現購自運的商場外，還包括Media Markt和Saturn專賣店、Real大賣場以及Galeria Kaufhof 百貨商場。
從規(guī)模上看麥德龍商場的營收最大，其次是Media-Saturn專賣店，二者的銷售額均超過200億歐元。
到了2015年之后，麥德龍迎來了其變革的重要節(jié)點，也是麥德龍集團瘦身為麥德龍公司的時間點。
從官方的數據來看，麥德龍在2016年之后的收入較之過去幾乎腰斬，維持在300億歐元附近。而這一切，卻多是麥德龍主動選擇的結果。
首先，公司在2015年將Galeria Kaufhof （GK）百貨商場業(yè)務以28.5億歐元的價格出售給了加拿大的哈德遜灣公司（HBC）。在被收購的前一個財務年度，GK每年能為麥德龍集團創(chuàng)造30.98億歐元的銷售額以及1.93億歐元的EBIT，并在德國與比利時擁有135家門店（其中59家為自有房產），21500名員工。
但麥德龍通過出售GK，也獲得了約17.5億歐元的正現金流入，并可減少凈債務超10億歐元。此外，還為當年貢獻了約8億歐元的息稅前收益。有關這筆交易的目的，麥德龍的官方解釋是“為騰出更多資金來專注發(fā)展核心業(yè)務以及平衡資產負債表”。所謂核心業(yè)務自然是指現購自運的批發(fā)業(yè)務，公司在當年利用富余的資金完成了對亞洲領先的食品配送供應商Classic Fine Foods（CFF）的收購，CFF總部位于新加坡，主要是向酒店，餐廳和餐飲等細分市場的企業(yè)提供食品。而平衡資產負債表的重點工作便是減少負債，高峰時麥德龍的負債超過80億歐元。到了出售GK的2015年，公司的負債已降25億歐元的安全水平。
2012-2014年麥德龍集團的負債總額
在麥德龍集團原有的四大業(yè)務板塊中，GK的盈利能力雖是最強的，但其規(guī)模占麥德龍總營收卻較小，故剝離對集團整體的影響并不大。而公司在2017年進行分拆上市，將Media-Saturn業(yè)務獨立出去，則是麥德龍總銷售額大幅減少的重要因素。
2017年7月，原麥德龍集團完成了分拆上市，其中的零售批發(fā)業(yè)務（Metro與Real兩個業(yè)務板塊）仍以麥德龍的名稱命名并在法蘭克福與盧森堡兩地上市；而原有的Media-Saturn業(yè)務，將以CECONOMY公司的名義來承接并在法蘭克福上市（定位為消費電子的企業(yè)）。
經過上述兩次重要的資本運作之后，麥德龍的銷售額已從630億歐元下降到365億歐元，但其并未停下專注的腳步，根據2018年9月管理層公布的決議來看，公司已啟動Real業(yè)務的撤資流程，在可預見的將來，麥德龍將成為一家完整意義的B2B企業(yè)。
（藍線表示批發(fā)業(yè)務收入占比；綠色表示零售業(yè)務收入占比）
而這一切的轉型均始于2012年公司新的戰(zhàn)略計劃與定位，即成為國際領先的批發(fā)商和食品專家。從公司所做的戰(zhàn)略報告中，便可得知麥德龍內部早已不再將自身視為零售商，而是批發(fā)商，其競爭對手也已非沃爾瑪、家樂福等，而是西斯科。
麥德龍報告中所做的同業(yè)比較
這種戰(zhàn)略與身份的轉變其原因可能兩個：
1）B2B業(yè)務盈利空間并不遜于2C業(yè)務，且麥德龍有較好基礎；
2）B2B業(yè)務所服務市場（HORECA與Trader）擁有更好的機遇。
上述表格呈現了麥德龍原有四大業(yè)務的部分財務數據及指標，從EBITDA與EBIT比率來看，GK百貨業(yè)務的盈利能力是最優(yōu)的，其次是Metro批發(fā)業(yè)務。但GK的營收規(guī)模只占麥德龍集團總規(guī)模的不到5%，對利潤的絕對值貢獻非常小。故而，在兼顧規(guī)模與盈利能力的情況下，麥德龍集團中的Metro業(yè)務是最具有吸引力。
若將視野拓展到全行業(yè)及競爭對手，我們可以發(fā)現食品行業(yè)的2B業(yè)務與2C業(yè)務中的龍頭公司在盈利能力上是不相上下的。
2008-2018H國內外零售巨頭的凈利率與凈資產收益率對比
資料來源：中信證券
從機遇的角度來看，麥德龍的批發(fā)業(yè)務主要服務三個市場：HORECA、Trader、Small Companies，重點是前兩者。而前兩個市場在全球范圍內不僅擁有可觀的市場規(guī)模，并且在核心區(qū)域內仍將持續(xù)保持增長趨勢。
如此看來，便可以理解麥德龍無論是間接退出中國，還是出售剝離集團內所有的零售資產，均是有戰(zhàn)略支撐，有計劃有準備的，即專注批發(fā)業(yè)務，以便集中優(yōu)勢資源打造核心能力，旨在成為國際領先的批發(fā)商和食品專家。
所以，當麥德龍從一個更大的C端市場專注到B端市場，從一個銷售額超800億的集團銳減到300億的公司，也就不覺得可惜。對一家過去十分優(yōu)秀的企業(yè)來說，最可惜的莫過于沉醉過往的成功難自省，與其如此，不如自我迭代，雖有蟄伏但可走得更遠。
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