錯過的機會
新零售商業(yè)評論：從數(shù)據(jù)角度觀察，您認為麥德龍什么時候動了賣中國業(yè)務的念頭？
洪鍇：從市場傳言看，應該有兩年時間左右。
新零售商業(yè)評論：2017年前后，外資零售企業(yè)在中國發(fā)生了什么事？
洪鍇：這個時間點，主要是中國互聯(lián)網(wǎng)電商已經(jīng)逐漸建立起競爭優(yōu)勢，特別是規(guī)�；偁巸�(yōu)勢。
在更早時候，電商平臺出售的品類集中在3C家電、數(shù)碼、書籍、服裝等領域，而不像現(xiàn)在所有電商都往日常快消品類及生鮮品類大力加碼，而這正是線下超市、賣場最集中的品類。
從那時候起，各大電商開始意識到必須把高頻產(chǎn)品做起來，這樣一來，傳統(tǒng)快消產(chǎn)品為主的線下零售渠道壓力非常大。
所以，你可以看到，不光是麥德龍，家樂福也是今年被蘇寧收購的，大潤發(fā)把35%股份賣給阿里巴巴，都是這兩年發(fā)生的事情。
新零售商業(yè)評論：所以2017年前后是一個重要轉折點？
洪鍇：我認為2015年開始就是轉折點了，到2017年，大家已經(jīng)覺得壓力很大，普遍出現(xiàn)業(yè)績下滑了。但是，我們也說了外資企業(yè)大腦在海外，集團總部不可能馬上做決策，他們會觀察1到2年。
新零售商業(yè)評論：物美收購麥德龍中國后，會對麥德龍的to B和to C業(yè)務比重進行調(diào)整嗎？
洪鍇：目前還沒有消息或數(shù)據(jù)證明，物美在并購麥德龍之后到底要做什么事情。但考慮到物美旗下多點Dmall的運營特征，C的比例會提升，特別是線上數(shù)字化部分。
因為，麥德龍門店布局對物美而言是很好的補充，收購麥德龍后，物美相當于一下子進入了很多新省份和城市。
把多點Dmall在別的零售商驗證過的模式引入并應用，物美就可以用“門店+倉+O2O”的模式覆蓋更多人群。這是有可能發(fā)生的情況。
從另一個角度看，麥德龍的To B業(yè)務和自有品牌產(chǎn)品對物美也有不小價值。
新零售商業(yè)評論：我們看到，麥德龍被傳出計劃出售中國業(yè)務，競購名單有騰訊、阿里、永輝、復星等企業(yè)。麥德龍中國是否錯過了一些更好的收購機會？
洪鍇：我對收購內(nèi)幕并不了解，只能簡單討論。
騰訊入股永輝和步步高后，起碼從公開消息看實際上進入了大型連鎖超市并購的靜默期，加上控股收購并非騰訊的習慣做法，所以不太可能滿足麥德龍整體出售的要求。
阿里在2017 ~ 2018年并購了多家零售商股份，既有參股也有控股，后來整個并購步伐都放緩了。
我相信，自有的盒馬鮮生以及這些并購企業(yè)的新零售模式都在探索和嘗試的過程中，會發(fā)現(xiàn)大量的實際業(yè)務問題，所以阿里巴巴也不會特別急于并購大型連鎖零售商，特別是以80%的比例去控股一個大型零售商。
蘇寧才剛買家樂福，本身需要一個消化過程。家樂福近300家門店和數(shù)萬員工，整合起來并不是容易的事情。
新零售商業(yè)評論：為什么麥德龍最終選擇物美？
洪鍇：我個人覺得，可能有三點需要考慮。
1. 物美系多點Dmall的嘗試是相對成功的，因為他們的確成功改造了很多傳統(tǒng)零售商，較好地協(xié)助傳統(tǒng)線下零售商實施O2O業(yè)務和數(shù)字化轉型。
2. 從門店布局看，麥德龍和物美有一定互補性，而物美門店布局更偏在北方。麥德龍可以很好地幫助物美平衡門店布局，變成一家相對全國性的零售商。
比如之前在湖南、江西物美都沒有門店，而在上海、廣東這樣的南方經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域，物美的門店數(shù)量也相對較少，在這些區(qū)域麥德龍可以提供一個門店數(shù)量的補充。
3. 與傳說中的競爭對手相比，阿里/騰訊很難以這么高的股權比例進行收購，而蘇寧仍在消化剛剛收入囊中的家樂福，相對而言，物美后期可以投入的資源以及能夠收購的股權比例更為理想。
外資零售敗退中國
新零售商業(yè)評論：您在朋友圈曾經(jīng)發(fā)評論說，“外企零售商們，如果真有什么不適應的事情，就是沒理解在一個制造供應鏈強國的生意模式，無法堅定Copy已經(jīng)去低端制造業(yè)的歐美市場模式”。為什么這么說？
洪鍇：這段話，其實是我在考慮傳統(tǒng)大型零售EDLP模式困境的偶感而發(fā)，像麥德龍和家樂福這種大型賣場、倉儲賣場的邏輯都是EDLP（Everyday Low Price，每日低價或天天平價）。賣場必須保證價格在門店地理半徑范圍是相對便宜的，這樣才能吸引消費者前來購買。
而建立這種能力的核心，就是供應鏈議價和控制能力。零售商必須在供應鏈有很大議價能力，把供應鏈價格壓下來。這樣，供應商才愿意用低價供貨，零售商才可以用低價賣給消費者。
歐美為什么比較容易做到這點？以沃爾瑪為例，它大量的SKU都是中國進口的——拖鞋、T恤衫、襯衫、日用品全是中國運進去的。對這種供應鏈在海外的玩家來說，供應鏈源頭很難直接接觸到消費者，也不了解當?shù)厥袌銮狼闆r。
所以，作為零售商，沃爾瑪跟中國供應商談價格，只要貨量足夠大，它對供貨商就是很強勢的，可以自由挑選供貨商，供貨商一定會給沃爾瑪一個最低的價格。
而且在西方市場，消費品領域的品牌集中度也高，也有利于零售商與品牌商達成一致來合作推進EDLP合作。
這種情況在中國就很難成立。在中國，除頭部品牌商的商品之外，每一款同類同質(zhì)商品可能都有數(shù)十家甚至數(shù)百家供應商。
如果你跟一家供應商簽低價采購協(xié)議的話，供應商的競爭對手可以把同樣的價格賣給你的競爭對手。未入選的供應商也可能在天貓、拼多多開店，你攔不住他。他跟消費者的距離非常短，而中國的零售渠道又足夠的多和雜。
這是一個很大的問題，所以線下大型零售在今天的中國很難做到真正的低價。
新零售商業(yè)評論：中國本土零售企業(yè)也面臨這類困境嗎？
洪鍇：其實可以看到永輝已經(jīng)在做門店小型化，盒馬現(xiàn)在也開始開小型業(yè)態(tài)。大家都意識到大型化零售門店的經(jīng)營壓力在目前這個時間點看是比較大的。
既然大型化零售門店低價不一定打得過電商，打得過阿里拼多多，那通過更貼近消費者來開小型門店，提供良好的便利性和滿足即時需求就是一個變通的方法。
當然外資企業(yè)比本土企業(yè)還多一個問題：他們的真正意義的“大腦”在國外，決策鏈太長而且授權不充分。當面臨挑戰(zhàn)的時候，他們轉身時間會比本土零售商更長。
新零售商業(yè)評論：為什么外資企業(yè)一邊被中國公司收購，一邊又不斷進來開店。比如近期的Costco和ALDI？
洪鍇：我認為，這個有點類似于“圍城”，外面的想進來，進來的又覺得生意挑戰(zhàn)很大。
從市場規(guī)模的角度看，中國零售市場本身已經(jīng)是全球第二大的市場，而且考慮人均因素仍然有巨大的增長空間，這些對于外資零售商而言，特別是未進入中國的企業(yè)而言仍有想象空間和一定的吸引力。
對比Costco核心業(yè)務所在的美國以及ALDI所在的德國及歐洲市場，中國市場的增長潛力仍然是相對較高的，美國零售市場同比增速僅有1-2個點，德國估計也差不多。Costco和ALDI都需要新的市場來支撐自身業(yè)務的增長。
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