然而在我看來，這絕非導(dǎo)致家樂福敗走中國市場(chǎng)的根本。畢竟，內(nèi)因才是起決定性作用的，而外因充其量只有影響和干擾之效；換言之，家樂福的核心癥結(jié)，還是在于自身。
最主要的因素，是家樂福的管理缺陷導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。
1995年，法國人施榮樂（Jean-LucChereau）在家樂福中國率先推行了“店長集權(quán)制”——這是一種飽含自由價(jià)值觀的管理機(jī)制，在此框架之下，店長不僅可以自行決定一家門店的選址、采購、配送、調(diào)價(jià)、陳列等多個(gè)環(huán)節(jié)，還能充分釋放自己的管理潛能，以更加靈活的方式去適應(yīng)消費(fèi)者的需求以及商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。
雖然“店長集權(quán)制”讓家樂福成為了全球排名三甲的國際零售巨頭，但也帶來了系統(tǒng)和制度上的缺陷。例如，每家店面的布局、陳列與價(jià)格都不盡相同，給勞動(dòng)密集型的零售行業(yè)留下了管理上難以標(biāo)準(zhǔn)化的隱患，為未來的大規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)置了諸多障礙；同時(shí)，過大的權(quán)力，還容易滋生出來自各個(gè)門店的貪污腐敗。
發(fā)現(xiàn)問題后，家樂福中國區(qū)總裁羅國偉于2006年上收了店長權(quán)力，以十幾家地理位置相近的門店為一個(gè)小區(qū)，在小區(qū)設(shè)立CCU部門，負(fù)責(zé)采購、陳列和促銷調(diào)價(jià)等活動(dòng)，而小區(qū)區(qū)長則兼管手中十幾家門店的運(yùn)營。
CCU的成立，使原來分散在各門店的力量和資源集中在一起，變相提升了競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也有效預(yù)防了以往門店的弊端。這些固然有其積極作用的，但卻暴露出了新的問題，那便是CCU部門的實(shí)力過分強(qiáng)大，簡(jiǎn)化了許多門店的工作。門店員工無需再去和供應(yīng)商談判，也不用考慮促銷、設(shè)計(jì)等事宜，只需按照CCU的指示去執(zhí)行即可。這就不可避免地影響到了門店培養(yǎng)新員工的體系，進(jìn)而導(dǎo)致后備人才不足。
此時(shí)，一旦資深員工升遷或是離職，門店人員的整體素質(zhì)便會(huì)驟降。
更有甚者，家樂福在制度改革過程中，還進(jìn)行了大刀闊斧的人力成本削減，同時(shí)制定了較高的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。人事費(fèi)用的降低與工作強(qiáng)度難度的陡增，極大地挫傷了員工的積極性，不甘現(xiàn)狀的人紛紛跳槽離職，而家樂福的薪資體系又不足以招到新的人員，結(jié)果就是優(yōu)秀的人越來越少，平庸的人越來越多。
于任何一家企業(yè)而言，優(yōu)秀人才的缺失都是致命的打擊，家樂福也不例外。
對(duì)中國市場(chǎng)變化的反應(yīng)滯后，是家樂福沒落的又一關(guān)鍵因素。
“兵貴神速”這句戰(zhàn)場(chǎng)上的至理名言，在紛繁復(fù)雜的商場(chǎng)上同樣適用。正所謂“快魚吃慢魚，慢魚吃水草”，任何公司在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境下，都應(yīng)時(shí)刻保持危機(jī)感，做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快一步，如此方可走得更遠(yuǎn)。無數(shù)經(jīng)典的商業(yè)案例，都反復(fù)佐證了這一點(diǎn)。
然而，中國市場(chǎng)上的家樂福卻成了反面教材，至少錯(cuò)過了三次良機(jī)。
其一，忽視供應(yīng)鏈體系建設(shè)。
早在家樂福如日中天之時(shí)，其供應(yīng)鏈和物流上的缺陷就已經(jīng)有所顯露。對(duì)于超市和大賣場(chǎng)來說，建立起自己的配送中心和運(yùn)輸體系，有助于降低采購成本、提升周轉(zhuǎn)效率、降低缺貨率，但家樂福卻一直沒有補(bǔ)齊這塊短板——畢竟很少有人會(huì)在躺著賺錢的時(shí)候搞事情，更何況自建倉儲(chǔ)物流是如此的“鋪張浪費(fèi)”。于是，保持現(xiàn)狀就成了最好的選擇。
可競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們完全不這么想。例如，永輝超市選擇供應(yīng)鏈端的買斷和直采模式，建立了自己的生鮮壁壘，并早早在川渝地區(qū)形成了強(qiáng)大的區(qū)域輻射力；大潤發(fā)則通過生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)地直采，并于2012年完成了四個(gè)主要大區(qū)的物流配送中心建設(shè)；沃爾瑪采用供應(yīng)商送至全國配送中心模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進(jìn)行全程冷鏈配送……
對(duì)供應(yīng)鏈體系建設(shè)的忽視，讓家樂福付出了慘痛的代價(jià)，供貨速度太慢既不僅影響購物體驗(yàn)與商品銷量，更導(dǎo)致自身競(jìng)爭(zhēng)力被對(duì)手不斷蠶食。直到2015年，家樂福才開始擁有真正屬于自己的配送中心，但為時(shí)已晚。
其二，線上發(fā)力遲緩。
電商的崛起，倒逼著傳統(tǒng)零售商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，可家樂福卻慢了不止一拍，到2015年中期才想起來發(fā)展線上業(yè)務(wù)。值得一提的是，從購物體驗(yàn)來看，家樂福的線上幾乎沒有任何優(yōu)勢(shì)可言：App運(yùn)行速度慢，產(chǎn)品種類有限，很多地區(qū)不支持生鮮的配送，物流效率低下，包郵門檻過高……可以說，無論是時(shí)間還是價(jià)格，家樂福都輸給了對(duì)手。
當(dāng)然，家樂福還試圖聯(lián)手美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)，雖然每天能給門店增加一定的訂單數(shù)量，但對(duì)于年?duì)I業(yè)額上億的大賣場(chǎng)而言，只能算是杯水車薪。久而久之，家樂福的電商業(yè)務(wù)淪為了雞肋。
其三，錯(cuò)失新零售變革機(jī)遇。
2016年開始，由于線上流量紅利見底，增速放緩，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始加速融合線下，投資或開始布局新零售。馬云率先喊出口號(hào)，蘇寧的智慧零售緊隨其后，可家樂福卻還在致力于拓展各城市的網(wǎng)上商城，絲毫沒意識(shí)到打通線上與線下生態(tài)的重要性。
此外，在大潤發(fā)、物美、天虹等傳統(tǒng)零售商都紛紛嘗試過“餐飲+零售”的業(yè)態(tài)后，家樂福的類似業(yè)態(tài)才姍姍來遲。2018年的農(nóng)歷新年前夕，家樂福分別在沈陽和武漢2個(gè)門店開張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”，只選擇海鮮類產(chǎn)品進(jìn)行小心嘗試。
結(jié)果可想而知，并沒有撲騰起太多水花。
由盛及衰，令人唏噓。
有人說，家樂福是敗給了時(shí)代�？墒墙�(jīng)過上述分析，我們可以清晰地看到，家樂福真正敗給的不是時(shí)代，而是自己——是家樂福的管理經(jīng)營不利與一再錯(cuò)過時(shí)代機(jī)遇，讓曾經(jīng)輝煌無比的自己跌下神壇。
事實(shí)上，倘若放大視角，不止零售界的家樂福，各行各業(yè)都有類似的案例發(fā)生，比如柯達(dá)、神鋼、三菱等巨頭，皆是“因未能抓住轉(zhuǎn)型的機(jī)遇而斷送自身前途”的典型。
這一現(xiàn)象，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱為“創(chuàng)新陷阱”。
具體而言，大公司在發(fā)展過程中經(jīng)常會(huì)不經(jīng)意間墜入“創(chuàng)新陷阱”的怪圈——相比于更具顛覆性的創(chuàng)新模式，大公司往往更愿意沿著自身原有的技術(shù)與業(yè)務(wù)專長前行，進(jìn)而形成固有的發(fā)展路徑，但也會(huì)因此而越來越遭受舊軌道的制約，此時(shí)，一旦新的技術(shù)或者業(yè)務(wù)模式成為市場(chǎng)主導(dǎo)時(shí)，大公司就不得不面臨被市場(chǎng)淘汰的危機(jī)。
對(duì)此，美國商學(xué)院教授克萊頓?克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中犀利地指出：曾經(jīng)成績(jī)傲人的公司只會(huì)尋求產(chǎn)品的“精益求精”，其發(fā)展來的新技術(shù)不過是“延續(xù)性技術(shù)”，真正能帶來新變革的“破壞性技術(shù)”卻被忽視，從而將發(fā)展機(jī)會(huì)拱手讓人。
任何企業(yè)都不能獨(dú)善其身。
家樂福的中國時(shí)代已近尾聲，但留給我們的反思才剛剛開始。
來源: 品途商業(yè)評(píng)論 付一夫
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