傳統(tǒng)零售模式在電商的沖擊下不得不低頭。亞馬遜在電商領(lǐng)域風(fēng)生水起使沃爾瑪?shù)奈C(jī)感越發(fā)強(qiáng)烈。為保住江山，沃爾瑪斥巨資收購數(shù)家電商，例如33億美元收購Jet，本想通過收購直接彌補(bǔ)短板，但成效甚微。
最新的報(bào)道顯示：沃爾瑪美國電商部門預(yù)計(jì)今年虧損將超過10億美元。沃爾瑪并沒有回應(yīng)外媒就此事置評(píng)的請(qǐng)求。
這一切的變化都源于2016年9月，沃爾瑪一筆價(jià)值33億美元的豪賭。當(dāng)時(shí)，這個(gè)全球最大的實(shí)體零售商對(duì)一家名不見經(jīng)傳的電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行了有史以來最大規(guī)模的收購：斥資33億美元將jet.com收入麾下。全球商業(yè)領(lǐng)域的人都知道，沃爾瑪此舉是為了在電子商務(wù)領(lǐng)域搶奪亞馬遜的市場(chǎng)份額。
沃爾瑪自收購Jet.com三年時(shí)間一共向其電子商務(wù)業(yè)務(wù)投入了數(shù)十億美元。
對(duì)此，沃爾瑪高層還存在紛爭。沃爾瑪美國公司首席執(zhí)行官格雷格·福倫主張將更多資源用于降低商品價(jià)格，而非打造數(shù)字品牌，畢竟沃爾瑪?shù)脑诰�業(yè)務(wù)更依賴于門店。
1、扶不起的沃爾瑪電商
據(jù)外媒報(bào)道，隨著電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)的虧損不斷增加。沃爾瑪為止損，要求其電商團(tuán)隊(duì)賣掉此前收購的本土數(shù)字品牌，并表示至少到明年不會(huì)再收購數(shù)字品牌了。因此旗下女裝零售商ModCloth今年很可能會(huì)被低價(jià)出售。而沃爾瑪?shù)淖灾髌放迫绱矇|Allswell將被列為重點(diǎn)孵化對(duì)象。
最初Jet的模式類似于線上的Costco，即會(huì)員制電商，用戶在Jet上購物需要先交納49.95美元的會(huì)員費(fèi)。Jet為用戶提供性價(jià)比高的商品和快速送貨服務(wù)。利潤來源于會(huì)員費(fèi)，性價(jià)比高低價(jià)的產(chǎn)品則來源于供應(yīng)鏈的成本控制。
在上線幾個(gè)月之后，為了吸引更多的用戶，Jet放棄了最初的會(huì)員制電商模式，任何用戶都可以零門檻在Jet上購物。
不過Jet被沃爾瑪收購之后，沒有意料之中的高速增長。沒有了會(huì)員制的光環(huán)，沃爾瑪內(nèi)部的資源也向自有電商傾斜，Jet上的廣告預(yù)算也在減少。2018年沃爾瑪CEO表示：“在市場(chǎng)營銷上將始終以沃爾瑪官方網(wǎng)站為中心，因?yàn)椴捎眠@種戰(zhàn)略獲得電商新客戶的成本更低。”
作為初創(chuàng)企業(yè)，Jet的供應(yīng)鏈還不夠成熟。如果給Jet配上沃爾瑪成熟的供應(yīng)鏈和自有品牌的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，可能該電商平臺(tái)會(huì)有更好的發(fā)展。
Jet逐漸沒落的另一個(gè)原因，則是因?yàn)槲譅柆斀陙砀又匾曢T店作為的“前置倉”的功能，擴(kuò)大生鮮銷售。沃爾瑪客戶可以在線訂購食品雜貨，在當(dāng)?shù)厣痰昝赓M(fèi)取貨或支付運(yùn)費(fèi)配送到家。
目前沃爾瑪門店已經(jīng)覆蓋了美國90%的城市，2450個(gè)客戶提貨點(diǎn)，近1000個(gè)提供配送服務(wù)，這個(gè)數(shù)量未來還將增加。美國市場(chǎng)的線下零售幾乎飽和，依托門店的“前置倉”做自有電商平臺(tái)是沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)所在。
生鮮食品高頻剛需，對(duì)供應(yīng)鏈的速度有著高要求。亞馬遜2017年收購了美國高端食品超市全食，寄希望門店可以解決生鮮食品的配送問題。當(dāng)然沃爾瑪在生鮮食品上有著獨(dú)特的供應(yīng)鏈，線上線下布局在不接將來可以趕上其他電商平臺(tái)。
在宣布Jet重組后不到一周，沃爾瑪跟第三方配送服務(wù)商合作，推出了新的食雜配送訂閱服務(wù)——“無限配送”。用戶每年繳納98美元即可享受不限次數(shù)的食雜配送服務(wù)，同時(shí)沃爾瑪用戶可以在線訂購食品雜貨，并在當(dāng)?shù)厣痰昝赓M(fèi)取貨。
33億美元的學(xué)費(fèi)也沒補(bǔ)上電商短板，盈利重心仍是門店，沃爾瑪收購的電商平臺(tái)和自營網(wǎng)站也如同雞肋。
2、沃爾瑪在全球不景氣
新加坡人陳文淵升任沃爾瑪中國CEO之前，沃爾瑪中國經(jīng)歷了“五年三換帥”的尷尬境地，并且清一色的都是歐美面孔。
大潤發(fā)創(chuàng)業(yè)早期，黃明端研究過沃爾瑪和家樂福的經(jīng)營模式，得出結(jié)論：沃爾瑪是中央集權(quán)式，門店整體規(guī)范，但不會(huì)因地制宜。
“水土不服”讓沃爾瑪在海外吃過大虧，德國、日本、韓國、中國等地都遭遇過問題。
沃爾瑪1998年進(jìn)入韓國，苦心經(jīng)營8年，卻因虧損黯然退出。比如韓國沃爾瑪?shù)昝嬲瞻崃藲W美慣用的倉儲(chǔ)模式，堆放高度達(dá)到3-5米，韓國主婦反饋十分不便。
在日本相比于價(jià)格，日本消費(fèi)者更看重品質(zhì)，他們對(duì)本土品牌的喜好強(qiáng)過沃爾瑪?shù)倪M(jìn)口商品。
而在德國早已有稱霸“窮人市場(chǎng)”的奧樂齊，迫于壓力，沃爾瑪2006年在德國就已虧損10億美元，不得不在當(dāng)年宣布全面撤出。
在沃爾瑪?shù)淖钚履陥?bào)中，業(yè)務(wù)基石除“天天平價(jià)”、“天天低成本”外，還加了一條——“全渠道”。陳文淵上任時(shí)曾說：“全渠道零售在中國有著巨大的發(fā)展契機(jī)。”
在家樂福、麥德龍等外資商超紛紛撤出中國之際，沃爾瑪卻逆流而上，宣布加大對(duì)中國市場(chǎng)的投資。
今年7月1日，沃爾瑪中國供應(yīng)鏈高級(jí)副總裁麥睿恩在接受媒體采訪時(shí)表示：“沃爾瑪繼續(xù)加大在物流供應(yīng)鏈的投資，除了剛投入使用的首家定制化的華南生鮮配送中心，未來十年計(jì)劃在中國增投約80億元升級(jí)物流供應(yīng)鏈，將在全國新建或升級(jí)十余家物流配送中心。”
沃爾瑪華南生鮮配送中心投資超過7億元，是沃爾瑪進(jìn)入中國23年以來最大單筆投資。與此同時(shí)，這也是沃爾瑪中國首個(gè)領(lǐng)先國際標(biāo)準(zhǔn)定制化設(shè)計(jì)建造配送中心，是目前國內(nèi)零售行業(yè)最大的多溫區(qū)生鮮配送中心。
該項(xiàng)目從今年3月開始投入運(yùn)營，目前服務(wù)于沃爾瑪在廣東和廣西的100多家門店。
“真正的零售大佬都在搶占物流高地，因?yàn)檫@是供應(yīng)鏈建設(shè)的基礎(chǔ)性關(guān)鍵要素”。
目前，國內(nèi)諸如盒馬鮮生、多點(diǎn)MALL在內(nèi)的新零售企業(yè)正在各地建設(shè)常溫、冷鏈在內(nèi)的物流供應(yīng)鏈，在不久的將來，很多落后的傳統(tǒng)零售企業(yè)將因此被擠出局。
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