百草味聯(lián)合創(chuàng)始人王鏡鑰在會(huì)議上，發(fā)了脾氣，“如果再用曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)套模板，新項(xiàng)目是推不下去了。”
這個(gè)新項(xiàng)目是“百味千尋”，由王鏡鑰牽頭。主要是尋找時(shí)令食材，給消費(fèi)者提供具有時(shí)令感受的跨品類產(chǎn)品。但內(nèi)部的節(jié)奏卻不如王鏡鑰預(yù)期。
作為百草味創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的唯一女性，有別于其給人甜美的第一印象，是她對(duì)“節(jié)奏”的感知和把控。這在很大程度上，也契合了百草味的發(fā)展步調(diào)。
6月中下旬，百草味在杭州開(kāi)出第一家線下店——“百草味·零食優(yōu)選”，當(dāng)天店面商品被消費(fèi)者一掃而空。記者問(wèn)她，線下店的理想狀態(tài)是怎樣。王鏡鑰說(shuō)，“一切都需要時(shí)間，一步步來(lái)推進(jìn)，按照百草味自己的節(jié)奏”，但又忍不住“自曝其短”，“我對(duì)設(shè)計(jì)、陳列、透明化原則這些，目前都還不太滿意。”
這似乎讓人覺(jué)得她對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求有些苛刻，在外界看來(lái)，百草味的成績(jī)可算亮眼。2003年起于線下，2010年抓住電商紅利，砍掉線下，專注線上，與三只松鼠、良品鋪?zhàn)釉谑袌?chǎng)份額上形成“三強(qiáng)爭(zhēng)霸”局面；在電商紅海的2016年，以9.6億元高價(jià)并入上市公司好想你；其率先推出的鎖鮮裝每日?qǐng)?jiān)果、抱抱果等創(chuàng)新產(chǎn)品，均成為業(yè)內(nèi)爆款標(biāo)桿產(chǎn)品。
但電商十年，危機(jī)感一直包圍著百草味。
“消解”危機(jī)感
零食行業(yè)是萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，目前休閑零食已成為一種生活方式。據(jù)商務(wù)部《零食報(bào)告》數(shù)據(jù)，到2020年，零食行業(yè)總產(chǎn)業(yè)規(guī)模預(yù)計(jì)接近3萬(wàn)億元。但同質(zhì)化嚴(yán)重、模式單一、低凈利，讓各大玩家都迫切尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
2016年9月，三只松鼠開(kāi)啟線下“投食店”，側(cè)重IP的打造。章燎原曾對(duì)外表示，要實(shí)現(xiàn)30%的收入來(lái)自線下。今年，三只松鼠再次沖刺IPO，在資本的加持下，來(lái)勢(shì)洶洶。
成立于2006年的良品鋪?zhàn)樱瑩碛谐?000個(gè)sku，供應(yīng)鏈能力較強(qiáng)，也在線上線下兩端嘗試，并試水智慧門店。來(lái)伊份從線下起家，盡管線上市場(chǎng)的擴(kuò)張比較遲滯，但仍占據(jù)一定的市場(chǎng)份額，且線下門店數(shù)量不可小覷。
而以“爆款策略”為主的百草味，重在產(chǎn)品創(chuàng)新，但線上增長(zhǎng)空間難有更多創(chuàng)新點(diǎn)來(lái)撬動(dòng)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相繼發(fā)起的全渠道之戰(zhàn)中，市場(chǎng)格局難以預(yù)料。
圖注| 創(chuàng)業(yè)邦根據(jù)網(wǎng)上公開(kāi)數(shù)據(jù)整理，休閑零食業(yè)3+2格局
“公司變大后，確實(shí)有些慢了。”王鏡鑰覺(jué)得這是很多大公司都會(huì)面臨的問(wèn)題。但越來(lái)越強(qiáng)的危機(jī)感，讓團(tuán)隊(duì)選擇主動(dòng)離開(kāi)“舒適區(qū)”。
圖注| 百草味聯(lián)合創(chuàng)始人王鏡鑰，內(nèi)部花名“無(wú)花果”，樸實(shí)有結(jié)果
改變起于2017年。百草味經(jīng)歷了組織上的“陣痛”，成立新零售事業(yè)部，并搭建了線下運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)�？死锼固股凇秳�(chuàng)新者的窘境》里提到，組織的基因和路徑依賴，容易成為創(chuàng)新極大的限制因素。所以更好的辦法就是獨(dú)立嘗試。
王鏡鑰對(duì)創(chuàng)新的“企圖”愈發(fā)明顯，她幾乎每次會(huì)議都會(huì)跟團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、活力和擁抱變化。“如果沒(méi)有獨(dú)創(chuàng)能力，消費(fèi)者為什么來(lái)買你的(產(chǎn)品)呢？”
對(duì)于線下的運(yùn)營(yíng)，百草味門店團(tuán)隊(duì)會(huì)針對(duì)具體場(chǎng)景來(lái)設(shè)置產(chǎn)品，比如在時(shí)令季節(jié)，考慮現(xiàn)制栗子，添置伴手禮等，滿足線下及時(shí)性的需求。
至于門店空間的設(shè)計(jì)，王鏡鑰也要求不是千篇一律，標(biāo)準(zhǔn)化可降到70%。“為什么我要進(jìn)百草味的這家店，而不是那家店?”在門店的特殊性產(chǎn)品設(shè)置上，她希望未來(lái)能夠占到品類的20%-30%。
創(chuàng)新的節(jié)奏感，在一定程度上消解了濃烈的危機(jī)感。成功，對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)的結(jié)果，而是一種生生不息的持續(xù)性。這往往需要成功的多樣性在里邊，而高頻率的嘗試，就是在增加多樣性。
調(diào)整“打仗”節(jié)奏
王鏡鑰覺(jué)得創(chuàng)新的信念一直刻在自己骨子里，但打仗的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。她有意識(shí)地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)嘗試更多，今年還推出過(guò)一款飲品來(lái)探索高端軟飲市場(chǎng)。節(jié)奏是階梯式加快。
其實(shí)在2017年，與好想你合并后，百草味就曾表示要開(kāi)啟O2O戰(zhàn)略。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線下店快速擴(kuò)張，百草味的步調(diào)則相對(duì)謹(jǐn)慎。去年搭建起新零售團(tuán)隊(duì)，而第一家店的開(kāi)店時(shí)間，則是在看似略晚的現(xiàn)在。
王鏡鑰給出的解釋是，前兩年從整個(gè)公司的能力也好，客觀發(fā)展的階段也好，都確實(shí)還沒(méi)有花重力去做這個(gè)事情。
另一方面，或許也是源于百草味的基因，以及思維方式。
相比互聯(lián)網(wǎng)工具可以成為GMV的杠桿，王鏡鑰不覺(jué)得組織是可以快速膨大的，甚至她把節(jié)奏統(tǒng)一歸為“自然過(guò)程”。“今天的門店是什么？我不可能一下子做到一百分的。就像小孩，他得從爬開(kāi)始學(xué)會(huì)走路，然后再站起來(lái)奔跑。”這樣的審慎，很容易在經(jīng)歷過(guò)線下戰(zhàn)場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者身上看到。
對(duì)于2010年從線下轉(zhuǎn)到線上的百草味，會(huì)覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)是工具。既然是工具，就要恰當(dāng)運(yùn)用，也不能喧賓奪主。
“有的時(shí)候?qū)W了很多工具和方法，反而會(huì)讓你跑偏，所謂玩家會(huì)玩死專家，其實(shí)邏輯是一樣的。”在王鏡鑰看來(lái)，當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)心里更模糊的時(shí)候，更有勇氣;當(dāng)心里面仿佛更有譜時(shí)，反而會(huì)被限制住。
像自助收銀，目前像盒馬、7fresh、傳統(tǒng)商超等都在做。“很多設(shè)備得看它有沒(méi)有真的為體驗(yàn)服務(wù)”，對(duì)于百草味門店來(lái)說(shuō)，用戶沒(méi)有自助習(xí)慣，店員也照顧的過(guò)來(lái)，就沒(méi)有必要。最主要的方式，還是從消費(fèi)者數(shù)據(jù)表現(xiàn)中，去優(yōu)化經(jīng)營(yíng)方向。
節(jié)奏，體現(xiàn)對(duì)時(shí)間的認(rèn)知。團(tuán)隊(duì)最近的節(jié)奏，讓王鏡鑰想到了百草味的創(chuàng)業(yè)初期。2010年，百草味砍掉了線下140余家門店，毅然從渠道模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱似放屏闶畴娚獭傞_(kāi)始覺(jué)得電商有機(jī)會(huì)，是因?yàn)樽隽艘粓?chǎng)聚劃算，一天一百萬(wàn)銷售額，而在當(dāng)時(shí)一家店鋪一年可能都做不到一百萬(wàn)。
熬戰(zhàn)三天三夜，創(chuàng)始人拎著鍋?zhàn)尤}(cāng)庫(kù)給員工燒菜。所有人吃飽了就繼續(xù)干，基本都是通宵。“那種狀態(tài)下真的像一個(gè)小作坊，就這么做起來(lái)的。”王鏡鑰現(xiàn)在回憶起來(lái)，還會(huì)感慨。
在同等時(shí)間片段中，信息量的大幅提升，會(huì)加快身處其中的人的節(jié)奏感受。固定的思維模式和流程可以簡(jiǎn)化信息量，但也容易減慢節(jié)奏。
對(duì)于新項(xiàng)目的啟動(dòng)，并非所有人剛開(kāi)始都能理解。比如“百味千尋”項(xiàng)目，電商運(yùn)營(yíng)會(huì)覺(jué)得又不是推大爆款，無(wú)法從單品效率拉動(dòng)一個(gè)系列，更多可能考慮的是，這個(gè)東西有沒(méi)有人搜索。
“但我希望(百草味)有能力引領(lǐng)消費(fèi)。”王鏡鑰說(shuō)。伴隨公司先后廝殺于線下和線上，她很明白線上和線下是兩個(gè)思維系統(tǒng)，但危機(jī)感絕對(duì)是團(tuán)隊(duì)整體節(jié)奏調(diào)整的催化劑。
如何更有效地加快內(nèi)部節(jié)奏？王鏡鑰相信時(shí)刻保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)，是方式之一，“要有規(guī)則，但不能死守規(guī)則”，則能讓員工單位時(shí)間處理信息量最優(yōu)化。
也因此，較難想象，對(duì)于一家成熟階段的公司，在開(kāi)門店的時(shí)候，ERP系統(tǒng)能和小作坊氣息共存。“就像補(bǔ)貨非得要公司走四五個(gè)流程之后，這黃花菜都涼了，貨都沒(méi)有了，現(xiàn)在怎么辦？”王鏡鑰手指往前點(diǎn)了點(diǎn)，“直接打電話啊，要幾箱貨馬上發(fā)。”
包括渠道，最優(yōu)解似乎是線上線下完全打通，進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。但曾經(jīng)線下的經(jīng)驗(yàn)告訴王鏡鑰，每個(gè)渠道都有它的特殊性，怎么將各自想法統(tǒng)一起來(lái)?“每個(gè)渠道下一定是有精細(xì)化的獨(dú)立的前端運(yùn)營(yíng)的，應(yīng)該要形成這樣一種管理的態(tài)度。”
“我覺(jué)得回到了當(dāng)年的那個(gè)感覺(jué)。”看到首家門店開(kāi)業(yè)前夕，團(tuán)隊(duì)每天都在門店熬夜，深夜補(bǔ)貨、調(diào)整貨架，王鏡鑰很開(kāi)心，“這是百草味二次創(chuàng)業(yè)。”
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