所以要做好咖啡，核心還是三點(diǎn)：
第一，高品質(zhì)，品質(zhì)是可以被固化的，但口味本身沒(méi)法固化，大家對(duì)口味的感受不一樣；第二，高性?xún)r(jià)比；第三，高便利性。抓住這三點(diǎn)，其實(shí)就抓住用戶(hù)。
4 瑞幸“燒錢(qián)”燒出了什么？
對(duì)于瑞幸，大家質(zhì)疑最多的一點(diǎn)，是說(shuō)它在燒錢(qián)。但“燒錢(qián)”是一個(gè)非常模糊的概念，其實(shí)我們要關(guān)心的，是錢(qián)到底是投去哪兒了？
主要有這幾個(gè)地方：
第一，開(kāi)新店和買(mǎi)設(shè)備。任何一個(gè)企業(yè)去買(mǎi)機(jī)器設(shè)備、廠房或者IP，大家都說(shuō)這叫投資，為什么到了瑞幸這兒就變成燒錢(qián)了呢？這是完全不同的兩個(gè)概念。
第二，獲取客戶(hù)。星巴克進(jìn)入市場(chǎng)這么多年，到現(xiàn)在還要付市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌塑造的成本，瑞幸作為一個(gè)新品牌，肯定也要付出這樣的成本。
第三，貼補(bǔ)用戶(hù)，初期營(yíng)銷(xiāo)大家喝一杯送一杯，這塊瑞幸補(bǔ)貼了不少。
我們拆開(kāi)來(lái)看，實(shí)際上瑞幸花錢(qián)就是在做這幾件事情：
第一是投資。投資根本上要看的，是單位成本下降得怎么樣。瑞幸的單位成本下降得很快，從我們投它到現(xiàn)在，單杯成本已經(jīng)下降了40%-50%，而且還在持續(xù)下降。
從單杯成本來(lái)看，星巴克認(rèn)為虧錢(qián)的價(jià)格，對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)，可能只是不賺錢(qián)而已。隨著瑞幸規(guī)模的擴(kuò)大和效率進(jìn)一步提升，成本還會(huì)降低。但能夠駕馭這種成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)，非常非常稀缺。
第二是做市場(chǎng)、拉新。瑞幸在招股書(shū)里有披露，早期的拉新成本，包括補(bǔ)貼、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及品牌宣傳費(fèi)用，平均下來(lái)一個(gè)新客成本是103元。現(xiàn)在是多少呢？16元。
在中國(guó)現(xiàn)在的環(huán)境下，電商要拉一個(gè)新的付費(fèi)用戶(hù)，沒(méi)有200元-300元成本下不來(lái)，但瑞幸只要16塊錢(qián)。這是一個(gè)非常高效的拉新，而且這個(gè)成本還在持續(xù)下降。
補(bǔ)貼的比例也在下降，比如外送，這部分的占比已經(jīng)從最早的80%以上，調(diào)整到現(xiàn)在的27.7%，北京、上海從原來(lái)35元起送，提高到了55元。
另一面，瑞幸客戶(hù)留存率和活躍度卻在不斷上升，留存率從最早的2%提高到現(xiàn)在的20%-35%。這就是瑞幸在商業(yè)邏輯上發(fā)揮的優(yōu)勢(shì)。
其實(shí)這跟互聯(lián)網(wǎng)電商的邏輯很像，隨著線上獲客成本的大幅度下降，我在賺錢(qián)的情況下，橫向可以延展產(chǎn)品線，在現(xiàn)有產(chǎn)品全部打平的基礎(chǔ)上，不管再加什么產(chǎn)品，都是額外的利潤(rùn)�？v向還可以再在供應(yīng)鏈上要效率和利潤(rùn)。只要客戶(hù)在你這里，橫向和縱向都可以發(fā)展。
我們看到，面對(duì)行業(yè)的這種變革，一些咖啡渠道也正在做調(diào)整，那最后會(huì)變得跟瑞幸一樣嗎？
像星巴克就在做外賣(mài)，但星巴克是以前賣(mài)30塊，現(xiàn)在加8塊錢(qián)外賣(mài)費(fèi)用，它只不過(guò)是履約方式的一個(gè)變化，里面沒(méi)有任何效率提升或者成本下降。
瑞幸和星巴克的差別，本質(zhì)上不在于誰(shuí)送不送外賣(mài)，而在于整個(gè)底層的商業(yè)邏輯就不一樣。
瑞幸是前后一體化的系統(tǒng)，線上獲客，線下履約，現(xiàn)在它的外賣(mài)占比只有27.7%，30%以上是大家自取。星巴克加不加外賣(mài)，或者門(mén)店做得再好，都還是一個(gè)傳統(tǒng)的餐飲生意。因?yàn)槎咴谛屎统杀窘Y(jié)構(gòu)上完全不一樣。
便利店咖啡，更是另外一件事情。白領(lǐng)們上班拿一杯瑞幸咖啡，不會(huì)覺(jué)得掉價(jià)，跟你在學(xué)校拿一杯便利店咖啡，完全是兩碼事。
瑞幸是一個(gè)有品牌調(diào)性的咖啡，并不是廉價(jià)的替代品。很多年輕人喝瑞幸咖啡，是因?yàn)樗刃前涂烁幽贻p和時(shí)尚。
但對(duì)于便利店咖啡來(lái)說(shuō)，則完全不一樣，如果要擺脫低價(jià)問(wèn)題，是不是應(yīng)該考慮重塑品牌？
一旦要開(kāi)始重塑，那你的品牌、渠道網(wǎng)點(diǎn)、觸達(dá)方式等各方面都要變，那你和重新做一個(gè)品牌有什么差別呢？現(xiàn)在的網(wǎng)點(diǎn)是不是還能為你所用都不一定，最后所謂的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)都是不存在的。這件事過(guò)去成不了，現(xiàn)在也很難。
5 為什么是陸正耀們？
大鉦選擇重倉(cāng)瑞幸，除了以上所說(shuō)的因素，我們最看重的還是瑞幸的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)他們是神州租車(chē)陸正耀這群人。
我為什么看好他們來(lái)做這件事情呢？
第一，如果把世界上所有汽車(chē)租賃公司的年報(bào)拿出來(lái)對(duì)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)神州租車(chē)是運(yùn)營(yíng)效率最高的。
運(yùn)營(yíng)效率怎么定義？租車(chē)有一個(gè)很重要的指標(biāo)，就是直接運(yùn)營(yíng)成本是多少，這里面包括了網(wǎng)點(diǎn)、人和車(chē)運(yùn)營(yíng)的效率，Hertz算是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，但它的直接運(yùn)營(yíng)成本超過(guò)了50%，神州租車(chē)是20%。
這種差距來(lái)自于，神州租車(chē)團(tuán)隊(duì)對(duì)技術(shù)的應(yīng)用和運(yùn)營(yíng)效率的極大提升，并實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶(hù)的直接觸達(dá)和履約。瑞幸的商業(yè)邏輯本質(zhì)上是一樣的，它用小店和技術(shù)的方式，大幅度降低了履約成本，換言之就是直接運(yùn)營(yíng)成本。
第二，我認(rèn)為在中國(guó)，他們是有能力做到像瑞幸這樣業(yè)務(wù)模式、為數(shù)不多的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄冇蟹浅?qiáng)的線下運(yùn)營(yíng)和管理能力。
當(dāng)年神州租車(chē)在全國(guó)300多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了網(wǎng)點(diǎn)，包括一夜之間進(jìn)入60多個(gè)城市，4萬(wàn)多臺(tái)車(chē)同時(shí)上線。這不是一般的互聯(lián)網(wǎng)公司和團(tuán)隊(duì)能做到的。
瑞幸從開(kāi)始創(chuàng)立，一年多時(shí)間開(kāi)了2000多家店，在中國(guó)甚至在世界零售歷史上都非常罕見(jiàn)。不管是整個(gè)服務(wù)規(guī)范水平，還是效率提升，他們都是能夠把這個(gè)商業(yè)模式快速跑通的少數(shù)團(tuán)隊(duì)。
我們和瑞幸創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有很長(zhǎng)時(shí)間的合作歷史，并不作為一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)投資人參與，他們一直把我們當(dāng)成了整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一部分。應(yīng)該可以說(shuō)，瑞幸咖啡從頭到尾所有的事情，都有大鉦資本的參與。
不管從最早商業(yè)模式的idea，到后面的逐步驗(yàn)證和落實(shí)，品牌為什么叫Luckin，怎么做成一體化的新業(yè)務(wù)體系，包括后面要不要去上市等等，很多事情，都是我們一起合作討論的結(jié)果。
我們投資瑞幸時(shí)，核心的主張是要成為他們長(zhǎng)期資本和長(zhǎng)期心智的合作伙伴。什么是心智的合作伙伴？英文里面有一個(gè)詞叫做Sounding Board，就像回音壁一樣，大家互相之間所有問(wèn)題和想法，都可以切磋和交流，持續(xù)推進(jìn)。
在底層價(jià)值上，瑞幸團(tuán)隊(duì)是一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)，非常有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。大鉦的投資理念，就是要投資到一個(gè)靠譜的，能夠建立起長(zhǎng)期、持續(xù)護(hù)城河的商業(yè)模式里去。
現(xiàn)在市場(chǎng)上粗暴的聲音很多，但不管對(duì)我們還是對(duì)瑞幸來(lái)講，大家還是在踏踏實(shí)實(shí)做事。一個(gè)商業(yè)模式，我們必須從底層上能夠去驗(yàn)證它，要確實(shí)能夠帶來(lái)效率提升，成本優(yōu)化，以及客戶(hù)體驗(yàn)的增強(qiáng)，我們才認(rèn)為這個(gè)商業(yè)模式是成立的。
2018年初，瑞幸開(kāi)始開(kāi)店之前，大鉦團(tuán)隊(duì)跟他們已經(jīng)工作了將近一年時(shí)間，數(shù)百個(gè)軟件工程師，把整個(gè)底層的流程、程序全部都梳理了很多遍，以此為基礎(chǔ)，再去迭代、優(yōu)化，走到了現(xiàn)在的商業(yè)模式。
前期非常底層和基礎(chǔ)的工作，造就了瑞幸今天的成功。這個(gè)成功背后是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼吞幨路绞剑瑥耐顿Y人到創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，對(duì)每一個(gè)問(wèn)題，都是從頭到尾嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赝评磉^(guò)來(lái)的。
瑞幸從創(chuàng)立走到今天上市，其實(shí)也驗(yàn)證了幾點(diǎn)：
第一，要在新技術(shù)的環(huán)境下，去研究一個(gè)商業(yè)模式的本質(zhì)，用新技術(shù)去重塑原來(lái)的商業(yè)邏輯。這種商業(yè)模式的重塑，還有很多創(chuàng)新機(jī)會(huì)，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者可以在里面尋找靈感。
第二，所有東西都不要虛頭八腦，到最后一定要落到，能否帶來(lái)成本下降、效率提升、體驗(yàn)改善。真正把這些東西反饋給消費(fèi)者，消費(fèi)者自然會(huì)來(lái)?yè)肀恪?/p>
第三，你如果能夠?qū)崒?shí)在在地提升和進(jìn)步，不管是資本寒冬，還是經(jīng)濟(jì)下行，還是能夠獲得融資。
現(xiàn)在的商業(yè)模式，往往都是線上線下結(jié)合，除了要把線上邏輯講清楚，非常重要的一點(diǎn)，是你要同時(shí)擁有線下的執(zhí)行能力和管理能力。這對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求非常高。
來(lái)源: 野草新消費(fèi)
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