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中國未來新零售的展望：
7-11的全渠道模式和日本的藥妝店模式
講完了中國下沉市場兩個解法，接下來是我對于中國新零售模式的兩個展望：一個是7-11便利店的全渠道（Omni）模式，一個是日本的藥妝店模式。
先來看7-11便利店的全渠道（Omni）模式。
日本便利店大致經(jīng)歷了三個迭代階段：最開始聚焦于解決用戶時間和距離上的便利，之后進化到解決商品上的便利，最后是用戶心理上的便利。如今的7-11，已經(jīng)是一個生活服務中心，而中國的便利店，目前還處在商品和心理上的便利之間。
7-11推出的全渠道模式，就是為了滿足用戶心理上的需求和便利。不同于純粹的線上線下整合，要做成理想的全渠道，首先要保證線上和線下都有足夠豐富和高密度的貨和場，然后基于此，和大量的顧客形成觸點連接。
如果這樣的描述太過于抽象，我們可以看看7-11是具體怎么打造全渠道的：
7-11從2005年開始就進行各種業(yè)態(tài)整合，設立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外，已經(jīng)有多種業(yè)態(tài)：比如有西武百貨店，Loft專門店，還有Super market和金融業(yè)務等。如下圖所示，業(yè)態(tài)整合后的7-11，已經(jīng)形成了一個大的戰(zhàn)略閉環(huán)。
圖：7-11的業(yè)態(tài)整合和戰(zhàn)略閉環(huán)
反觀中國，雖然近幾年的新零售發(fā)展也很迅速，線上和線下渠道的融合已經(jīng)成為一種常態(tài)模式。但這離7-11的全渠道模式，其實還有很大差距。
圖：中日新零售對比
日本的便利店更像下面這一業(yè)態(tài)，當消費者需要進行購買決策時，要經(jīng)歷信息知曉、調(diào)查，購買和取貨等環(huán)節(jié)，日本便利店就是根據(jù)這些消費者的需求，搭建足夠多的線下場和貨，進而去組合這些渠道。
場的密度上，7-11日本有2萬多家門店，已經(jīng)可以從物理空間上實現(xiàn)最后一公里全覆蓋。貨的豐富度上，7&i擁有西武百貨，伊藤洋華堂，loft等為它輸送全品類各價格段的商品。
在此基礎上7-11每天還能和2500萬用戶形成觸點。加上自身成熟的物流和金融服務等，已經(jīng)離理想化的omni渠道越來越接近了。
而中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在做新零售線下擴展時，其實依然還是站在賣方角度，給消費者推很多酷炫的商品，展現(xiàn)模式的獨到之處，核心還是引流和轉(zhuǎn)化，缺乏對消費者痛點和需求層次的考慮。
有人會問，日本的線下零售業(yè)那么發(fā)達，那最終線上線下誰會勝出？我認為在日本不存在線上和線下之爭。7&i并不是因為日本樂天的崛起而去發(fā)力omni，其核心還是為了解決社會的“不安，不便，不滿”的問題。
所以中國企業(yè)必須要面對的事實是，在線下零售基礎設施水平上，中國和日本還存在巨大差距。中國未來的全渠道要想發(fā)展起來，繞不過這個問題。
對于7&i來說，如果當整個供應鏈系統(tǒng)和基礎設施越來越智能化，覆蓋掉日本當前較高的物流和人力成本，那么，7-11就有可能成為世界上新零售模式最為先進的企業(yè)之一。這里我有個看法，中國的美團，或許有機會和7-11相對標。
接下來是我對于中國未來零售模式的第二個展望，是日本的藥妝店業(yè)態(tài)，目前也是日本線下零售增速最快的一個業(yè)態(tài)。
日本官方對藥妝店的定義是，以銷售藥品、化妝品和以健康和美容相關(guān)商品為中心的零售業(yè)態(tài)。
和中國一樣，銷售藥品有很多地域和政策上的限制。在日本賣藥，首先得有藥劑師資格證，要想拿到直營店的授權(quán)，還必須在擁有資格證之后，到松本清等藥妝店工作兩年。
因此，藥劑師師資比較稀缺，這就導致日本很多藥妝店相對來說比較分散。但也由于這種稀缺性，藥品和化妝品的毛利往往更高，相較于便利店，藥妝店也更有核心競爭力。
松本清是藥妝行業(yè)里面，最典型的藥妝店，因為它的化妝品和藥品占比最多，高達72%。從一開始它就定位為日本最便宜的藥妝店，它的創(chuàng)始人曾經(jīng)是千葉市長，有一定的資金庫和知名度。
在早期，松本清主要是通過補貼收獲人氣，當訂單開始變多時，采購成本就會相應降低，自然實現(xiàn)盈利。
1987年，松本清的一項革命性舉措奠定了它在日本藥妝店的地位。當時的日本，如果你沒有生病，一般不會選擇去藥妝店，但是松本清在日本醫(yī)藥分離政策出臺后，選擇把門店的燈光調(diào)亮，大幅擴張商品的品類和SKU，另外還增加了化妝品試用的自由度。正因為這一顛覆性創(chuàng)新，才有了現(xiàn)在的日本藥妝店形態(tài)。
而松本清最吸引人的地方其實是它的店鋪。它的定位是，一個最懂年輕女性，而且要讓顧客不能產(chǎn)生抵抗力的店鋪。在松本清上市之后，又做了很多創(chuàng)新和規(guī)模上的擴張，并積極探索新店型和新業(yè)態(tài)。比如Beauty u是專門為職場女性打造的線下店。
這里特別一提的是松本清的供應鏈。以前的藥妝店，商品一旦出現(xiàn)滯銷就很難退貨，但是加盟松本清之后，它的直營門店和加盟商的庫存是打通的，即使加盟商有一顆藥品賣不出去，也可以和直營店互相調(diào)配庫存。
松本清目前已經(jīng)連接了4800多萬用戶，占據(jù)將近日本人口的一半，而且2018年年底會員數(shù)已經(jīng)突破了2500萬會員。
圖：基于大數(shù)據(jù)的松本清CRM
這些會員其實就是松本清的數(shù)據(jù)庫。從上圖可以看到松本清做CRM的邏輯。他們會把會員進行消費層級或者區(qū)域分類，針對性地推送內(nèi)容或者策劃活動方案。
比如松本清幾乎70%的來自于外國游客的銷售額都是由中國人貢獻的，所以他們就會舉辦國慶節(jié)、春節(jié)等專題活動。
關(guān)于藥妝店，目前在日本大家有一個趨勢共識，“便利店+藥妝店”有可能成為日本未來零售市場的最終勝者。
在社會老齡化加速的背景下，便利店和藥妝店定位越來越相似，兩個業(yè)態(tài)也正在開始慢慢結(jié)合，比如最近日本的family mart就收購了堂吉坷德20%的股份，推出了一個聯(lián)合業(yè)態(tài)，增加藥妝類商品占比，用以對抗松本清的跨界經(jīng)營。
所以這里有一個問題想跟大家一起思考探討，“便利店+藥妝店”也會是中國未來的零售市場最終贏家嗎？
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