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中國下沉市場解法二：類大創(chuàng)的5元店
中國下沉市場的第二個(gè)解法，需要學(xué)習(xí)的樣本是日本的百元店鼻祖大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)，我稱之為“下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”。
這里要先講一下名創(chuàng)優(yōu)品，看它未能滿足的中國市場是什么。
名創(chuàng)優(yōu)品比MUJI的定位低但比我們接下來要講的大創(chuàng)定位高，你去東南亞會(huì)發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品的價(jià)格是大創(chuàng)的兩倍，其實(shí)跟MUJI在2005年剛進(jìn)中國的時(shí)候定位是一樣的。
所以，它可以在一二線城市利用“日本設(shè)計(jì)+中國制造”獲得成功，打的是消費(fèi)升級(jí)的旗號(hào)，但問題是很難下沉。
我們知道，中國一二線城市的人均收入是三四線的2-3倍，名創(chuàng)優(yōu)品的15元價(jià)格帶在三四線城市難以被接受，但拼多多的定位又太低，在這之間就存在一個(gè)5-10元的價(jià)格真空地帶。
我覺得中國現(xiàn)在的市場可以用日本打消費(fèi)降級(jí)的邏輯去做，類似于大創(chuàng)的5元店（所謂日本的百元店，折合人民幣就是6元左右），有可能是中國縣域經(jīng)濟(jì)下一個(gè)破局點(diǎn)。
我們來看看日本百元店的進(jìn)化史。
大創(chuàng)是日本百元店的鼻祖，百元店一開始的邏輯跟堂吉訶德比較像，石油危機(jī)中大家都沒什么錢，開始追求性價(jià)比，大創(chuàng)就誕生于此。但當(dāng)日本慢慢從石油危機(jī)里恢復(fù)，大創(chuàng)也就不溫不火了。直到1991年泡沫經(jīng)濟(jì)低迷，大創(chuàng)迎來飛速增長，同時(shí)市場上也出現(xiàn)了其他百元店公司。
2000年左右，因?yàn)槿毡景僭甑纳嫌喂⿷?yīng)渠道多在海外，日元貶值使得原材料價(jià)格上漲，百元店又是薄利多銷的邏輯，所以當(dāng)時(shí)死了一大批小的百元店公司，進(jìn)行了一次行業(yè)洗牌。
現(xiàn)在整個(gè)日本百元店的市場格局是：大創(chuàng)、Seria、Cando和Watts。其中大創(chuàng)占了約60%的市場份額，可以說是一家獨(dú)大。
圖：大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)銷售額和店鋪推移
再來看一下大創(chuàng)的銷售額和店鋪推移。從上圖可以看出，大創(chuàng)從1990年到2003年是極速增長的狀態(tài)，這受益于經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
但是為什么在2003年增長放緩了？原因就是日本的百元店處于飽和狀態(tài)，所以大創(chuàng)之后一直在做出海，但它的出海做的并不順利，比名創(chuàng)優(yōu)品差很多，也是因?yàn)槌龊６ㄎ粵]找對(duì)的問題。
大創(chuàng)商業(yè)模式的進(jìn)化也有幾個(gè)階段。
第一個(gè)階段的特點(diǎn)是：
1.大創(chuàng)從上游批發(fā)商收購低價(jià)商品（如尾貨），再利用卡車進(jìn)行移動(dòng)銷售，其實(shí)就是移動(dòng)式地?cái)�。而且所有商品限定期間銷售，讓消費(fèi)者一直保持新鮮感，這也一直融入到了大創(chuàng)的基因里。大家現(xiàn)在去日本大創(chuàng)逛，不會(huì)發(fā)現(xiàn)第二家一模一樣的門店。
2.全品100日元。好處是，一計(jì)數(shù)方便，二縮短消費(fèi)決策流程，更易產(chǎn)生沖動(dòng)消費(fèi)。大創(chuàng)不管進(jìn)貨成本多少，它的核心是保證商品的質(zhì)量，所以一部分是賺著賣，一部分是虧著賣。
3.在超市門口人流量特別大的地方開店，并從中國義烏小商品批發(fā)市場進(jìn)貨，商品價(jià)格在0.5-3元人民幣左右，在日本能賣到6、7元。
到了第二個(gè)階段，就是去尋找海內(nèi)外大量的代工廠�，F(xiàn)在大創(chuàng)有1400多家工廠，SKU在7萬左右，上新速度是每個(gè)月800個(gè)SKU。
這里我舉兩個(gè)大創(chuàng)做OEM的例子。第一個(gè)案例，是包下泰國代工廠全年產(chǎn)能生產(chǎn)和紙（日本的一種紙制品），泰國樹林多，離原材料產(chǎn)地近且產(chǎn)地原材料足夠充足，所以價(jià)格比較便宜；
造紙屬于當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)行業(yè)，技術(shù)難度不大，下沉到東南亞村鎮(zhèn)，人力成本也低。大創(chuàng)會(huì)包下整個(gè)工廠全年的產(chǎn)能，把單均成本壓到最低，最后除掉關(guān)稅門店，毛利率能達(dá)到95.4%。
第二個(gè)例子是大創(chuàng)如何生產(chǎn)100日元的新刊雜志。出一本書有用紙費(fèi)、印刷&制版費(fèi)、版權(quán)費(fèi)等等，這里面成本最高的是印刷&制版費(fèi)，占了50%左右。大創(chuàng)通過注資印刷公司，把印刷制版費(fèi)降低了10%，它還把印刷和制版公司放在一個(gè)樓里，省去各個(gè)環(huán)節(jié)的物流管理費(fèi)。
另外，他還用雜貨的邏輯去做書籍雜志，新刊出來后，如果進(jìn)書店是要給書店新刊門費(fèi)的，但以雜貨去做，就可以省掉這筆錢。其實(shí)拼多多也是一樣的邏輯，9.9包郵倒逼中國很多制造商將潛能發(fā)揮到最大。
大創(chuàng)在日本的加盟店很少，80%都是直營店，而且有多種多樣的門店類型，站內(nèi)店、街邊店等等，每個(gè)店都不一樣。
在門店管理上，比較值得一提的是，大創(chuàng)是一人店長制，其他都是兼職；它還會(huì)在貨架的兩端放一些主推商品，因?yàn)橄M(fèi)者去購物的時(shí)候，這里的注意力停留時(shí)間最長；以及如果商品出現(xiàn)滯銷，大創(chuàng)就會(huì)調(diào)整它們的擺放位置。
圖：日本百元店行業(yè)總覽
這里我對(duì)比了日本的幾家百元店的數(shù)據(jù)的特點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)大創(chuàng)的毛利在30-35%左右（估測(cè)，大創(chuàng)未上市），而且在6-10元這個(gè)價(jià)格帶不會(huì)出現(xiàn)第二名；主打中高端女性消費(fèi)的Seria，毛利在45%左右，凈利率高達(dá)7%。運(yùn)營效率方面，各家百元店都差不多，人力成本和租金各占10%左右。
那這里就有一個(gè)問題了，為什么中國沒有類似于大創(chuàng)這樣的公司出來？
我認(rèn)為，5元店需要極強(qiáng)的供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)壁壘，大創(chuàng)SKU有七萬多，其他幾家也就兩萬左右，這就對(duì)供應(yīng)鏈的整合管理能力要求非常高。
其實(shí)大創(chuàng)的供應(yīng)鏈基本在中國，也就是說他們中國的工廠一開始都被訓(xùn)練的很好，供應(yīng)鏈能力很強(qiáng)，但問題是，中國企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈管理和整合的能力。
所以，中國下沉市場解法之二，就要看能不能建立類似大創(chuàng)這樣的供應(yīng)鏈管理和整合的能力。
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