“大眾餐飲是存在危機(jī)的，第一它是紅海，第二它用的是人海戰(zhàn)術(shù)，附加值很低。
我見(jiàn)過(guò)很多大眾餐飲品牌從1家到幾十家，又全部倒閉的過(guò)程，20年前最紅的品牌現(xiàn)在都不見(jiàn)了。”
幾年前，在開(kāi)了二十多家的大眾餐飲門店之后，他意識(shí)到大眾餐飲的危機(jī)和紅海，毅然決定放棄，轉(zhuǎn)型做高端餐飲。
他就是浦江薈集團(tuán)的董事長(zhǎng)周家豪，目前旗下?lián)碛惺畮讉�(gè)高端餐飲品牌，其中有兩個(gè)米其林餐廳!
從最底層的服務(wù)員到廚師長(zhǎng)再到董事長(zhǎng)，他的人生到底有何不同?做了20多年的餐飲，他又有哪些經(jīng)營(yíng)秘訣?一起來(lái)看看吧!
▲浦江薈集團(tuán)董事長(zhǎng)周家豪
從服務(wù)員做到年薪200萬(wàn)，再到創(chuàng)業(yè)開(kāi)20家店
如今浦江薈集團(tuán)的董事長(zhǎng)周家豪，起初并沒(méi)有什么光環(huán)，只是一個(gè)普通的服務(wù)員，做著餐廳最臟最累的活兒，后來(lái)，慢慢成了獨(dú)擋一面的廚師長(zhǎng)，將前廳后廚的崗位都做了一遍后，他開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)，做大眾餐飲。
2年從殺魚小工做到廚師長(zhǎng)
17歲的時(shí)候，周家豪還是個(gè)服務(wù)員，為了進(jìn)廚房學(xué)技術(shù)，他在任何崗位都兢兢業(yè)業(yè)。
憑借著自己的勤快和聰慧，終于，廚師長(zhǎng)向他拋來(lái)了橄欖枝，“你愿意來(lái)廚房嗎?”
周家豪自此正式邁入了廚師界。
用了2年，他從殺魚的小工、做到掌勺的大廚，最后做到了廚師長(zhǎng)。
初到上海，從月薪2千多做到年薪200多萬(wàn)
1998年，在四川郫縣時(shí)，一顧客吃了周家豪做的菜之后，連連叫好，并邀請(qǐng)他跟著自己去上海追尋廚師夢(mèng)。
周家豪同意了，這是他命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
初到上海，一切從零開(kāi)始，月薪也僅有2000多元，但能吃苦的周家豪，通過(guò)努力和不變的初心，一步步做到了總經(jīng)理兼總廚的位置，年薪200多萬(wàn)。
第一次創(chuàng)業(yè)，月虧90萬(wàn)
2006年8月，周家豪選擇了單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的冒險(xiǎn)之路，開(kāi)了一個(gè)川菜館。
但第一次創(chuàng)業(yè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，短短幾個(gè)月時(shí)間，他就一口氣開(kāi)了3家店，平均一個(gè)月虧90萬(wàn)，該如何逆轉(zhuǎn)局面呢?
砸100多萬(wàn)廣告費(fèi)，將餐廳扭虧為盈
餐廳經(jīng)營(yíng)慘淡、瀕臨絕境，周家豪決定放手一博。
他花了100多萬(wàn)，在電視上投放了一個(gè)為期3個(gè)月的廣告，即“本店推出燉魚，但凡食客說(shuō)不好吃，一律不要錢。”
結(jié)果是，到店客人絡(luò)繹不絕，且只有1位客人說(shuō)不好吃。
這個(gè)決定讓周家豪的川菜館逆風(fēng)翻盤，營(yíng)業(yè)額蹭蹭上漲。
3年開(kāi)20家店、500名員工
此后，他接著打造新的餐飲品牌，3年自營(yíng)和管理了20多家店，管理員工500多名。
他的餐飲品牌還在增長(zhǎng)期，按照一般人的思維，當(dāng)然是繼續(xù)開(kāi)店，但是，周家豪此后的經(jīng)歷，讓他毅然決定轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型：游歷50國(guó)，預(yù)知到大眾餐飲的危機(jī)
“我見(jiàn)過(guò)最富的美國(guó)，最窮的尼泊爾，思考過(guò)后，我才知道什么是合理的，什么是不合理的”，喜歡旅游的周家豪游歷了50多國(guó)后，如此說(shuō)到。
他認(rèn)為大眾餐飲存在危機(jī)，第一它是紅海，第二它用的是人海戰(zhàn)術(shù)。
像中國(guó)這種一個(gè)店700-800平米，人均消費(fèi)70-80元，用60-70個(gè)人，一天翻好幾輪的情況，發(fā)達(dá)國(guó)家是沒(méi)有的。
因?yàn)榇蟊姴惋嫷母郊又挡桓�，�?dāng)時(shí)他預(yù)測(cè)，每過(guò)3-4年，員工工資就會(huì)翻翻。
因此，雖然自己一手創(chuàng)辦的大眾餐飲品牌，還在蒸蒸日上，也能開(kāi)更多的店，但周家豪毅然決定放棄大眾餐飲，轉(zhuǎn)型做高端餐飲。
“我見(jiàn)過(guò)很多大眾餐飲品牌從1家到幾十家又全部倒閉的過(guò)程，20年前最紅的品牌現(xiàn)在都不見(jiàn)了。”他說(shuō)道。
用5大經(jīng)營(yíng)秘訣，打造了十幾個(gè)高端餐飲品牌
社會(huì)是有分工的、有層次的，高端餐飲也是有市場(chǎng)的，只要人口大于800萬(wàn)的城市都能容納。
再者，對(duì)廚師出身的周家豪來(lái)說(shuō)，自己并不擅長(zhǎng)跟供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，自己更喜歡做有創(chuàng)造性的事情。
高端餐飲的附加值高，也有更多的空間讓他去做研發(fā)、做創(chuàng)造，這是他喜歡并擅長(zhǎng)的。
試想一下，一對(duì)結(jié)婚了幾年的夫妻，看對(duì)方早已審美疲勞了。
一天，到一個(gè)環(huán)境優(yōu)美、又很有檔次的法國(guó)餐廳吃飯，妻子化著精致的妝容，穿著漂亮的晚禮服，丈夫也穿著考究，想必兩個(gè)人都會(huì)覺(jué)得眼前一亮，會(huì)聊很多事情，這就是高端餐飲給人的儀式感，給生活的意義。
因此，周家豪打造了上海浦江薈餐飲集團(tuán)，旗下?lián)碛惺畮讉�(gè)高端餐飲品牌，如浦江薈、云空煮海、世博源公館、浦江一號(hào)、浦江二號(hào)、浦江宴、江月蠔庭、藻想魚見(jiàn)你，還有2家世界知名的米其林餐廳。
但，在此之前，周家豪也是在經(jīng)歷了數(shù)次的開(kāi)店、關(guān)店后，不斷總結(jié)和反思，才摸索出了一套自己的經(jīng)營(yíng)秘訣。
1、客群：積累了幾十萬(wàn)高端顧客
要知道，做高端餐飲的成本很大，一旦失敗，就會(huì)滿盤皆輸。
經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，浦江薈積累了一筆很大的財(cái)富，那就是擁有幾十萬(wàn)忠誠(chéng)品牌的高端餐飲顧客。
因?yàn)�，高端餐飲的顧客是互通的，口碑極其重要，浦江薈通過(guò)了解每個(gè)顧客的口味喜好，有更高頻的復(fù)購(gòu)率。
2、選址：拿最好的黃金口岸入標(biāo)題
選最好的黃金口岸，是浦江薈開(kāi)店的第一要素。
不盲目擴(kuò)張，遇到合適的位置，有匹配的人群，就開(kāi)店。
比如，浦江薈旗下的很多品牌，都是沿著黃浦江開(kāi)店。
一家是來(lái)自法國(guó)的米其林三星餐廳萊美露滋，另一家是來(lái)自日本的米其林二星餐廳錢屋，開(kāi)了上海的地標(biāo)式建筑——上海中心大廈68樓一整層。
這里地處陸家嘴、瀕臨黃浦江，是世界的金融中心，也是精英的聚集地，恰好匹配了相應(yīng)的客群。
3、選人：適合最重要
找到適合的人才是經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。
餐飲是個(gè)很細(xì)分的行業(yè)，業(yè)態(tài)不同，思維不同，快餐做得好，未必能把特色餐飲做好。
周家豪認(rèn)為，倘若餐飲企業(yè)引進(jìn)了一個(gè)人才，但他的思想很難轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，難以和現(xiàn)有業(yè)態(tài)融合，不僅不能發(fā)揮作用，還成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，就得淘汰掉。
4、管理：各品牌獨(dú)立運(yùn)作，店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)各持股5%
浦江薈集團(tuán)旗下有多個(gè)品牌，但每個(gè)品牌都是一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)。
各品牌獨(dú)立運(yùn)作，每個(gè)品牌的店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)都持有股份，各自持股5%。
在這種獨(dú)立系統(tǒng)配置的模式下，品牌的運(yùn)營(yíng)可以做到輕而有序，比如，浦江薈的總部只有十幾個(gè)人。
另外，一旦一個(gè)品牌驗(yàn)證成功，就能快速開(kāi)出更多的店。
共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
讀懂了麥當(dāng)勞、大家樂(lè)，也就讀懂了大眾餐飲的未來(lái)走向
創(chuàng)始人孟凱回歸 湘鄂情賭大眾餐飲 破局艱難
2017最新餐飲行業(yè)資訊,“西式快餐”成為大眾餐飲領(lǐng)域尖兵!
海鮮借大眾餐飲咸魚翻生 供應(yīng)鏈仍是最大牽制
大眾餐飲增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁 餐企逆境中創(chuàng)新發(fā)展思路
搜索更多: 大眾餐飲
