打贏咖啡市場核心戰(zhàn)
面對未來紛繁多變的市場環(huán)境，品途智庫認(rèn)為未來咖啡市場的競爭，將主要聚焦于幾大核心能力之戰(zhàn)：
1、流量入口之戰(zhàn)
從總體判斷，線下門店、互聯(lián)網(wǎng)、辦公室、便利店、商超、餐飲、書店等基于咖啡消費場景的流量入口已基本飽和。
首先，來看線下門店，2018年5月，星巴克發(fā)布了中國市場提速計劃，計劃到2020年，中國大陸地區(qū)門店數(shù)量預(yù)計達(dá)到6000家，新進(jìn)入100個城市，覆蓋總數(shù)達(dá)到230個城市，中國市場總營收相對2017財年將達(dá)到3倍以上，營運收入將達(dá)到2倍以上。
星巴克對中國市場的大力投入布局，將會加速對區(qū)域市場核心位置門店資源的搶奪，從而拉升成本，對于小資本玩家而言，將會面臨更加激烈的競爭。
其次，來看互聯(lián)網(wǎng)層面，瑞幸咖啡依托互聯(lián)網(wǎng)，基于用戶大數(shù)據(jù)與“簡單粗暴”的獲客方法，引爆裂變式社群營銷。
Luckin coffee擁有天生的數(shù)字化基因，構(gòu)建自有的DMP系統(tǒng)，通過多標(biāo)簽分析和管理用戶行為，同時基于APP，瑞幸咖啡的營銷方式可更加的多樣和靈活，每個用戶的分享都成為自動和自發(fā)的新流量來源，從而實現(xiàn)流量和用戶的快速引爆。
瑞幸咖啡其本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)+咖啡門店模式，其核心是流量之戰(zhàn)，其結(jié)果是搶奪了超大一線成熟的咖啡用戶的需求和流量。從品牌咖啡APP下載量看，瑞幸咖啡以不到半年的時間達(dá)到星巴克十分之一，大幅超越傳統(tǒng)老牌咖啡品牌。
再次，看便利店的咖啡生意，便利店的咖啡銷售自成體系，臺灣7-ELEVEn的咖啡銷售量相當(dāng)于大陸星巴克的三分之一。
由于便利店的餐食體系與消費消費場景切合度高，且便利店的覆蓋范圍相對較廣，一方面可滿足辦公室白領(lǐng)對于品質(zhì)咖啡的需求；另一方面也可滿足高節(jié)奏工作生活對于便捷性的要求。
但7-ELEVEn花了近10年去培養(yǎng)便利店的用戶咖啡消費習(xí)慣，受限于中國便利店的發(fā)展，未來便利店咖啡消費仍需要漫長的培育期。
接下來，來看咖啡＋商超、咖啡＋書店、咖啡＋服飾等基于各種消費場景的咖啡消費模式。
從本質(zhì)而言，咖啡是對所結(jié)合業(yè)態(tài)的補(bǔ)充和完善，以及分?jǐn)偨档瓦\營成本的工具，且消費群體較為小眾，尚不足構(gòu)成推動咖啡消費成長的驅(qū)動力。
最后，看無人咖啡機(jī)市場，2017年，在新零售概念的助推下，無人零售成為發(fā)展熱點，無人貨架、無人便利店、無人咖啡機(jī)等紛涌而出，我們認(rèn)為無人咖啡機(jī)尚處于早期探索階段，技術(shù)成熟度和模式商業(yè)化仍有較長周期。
2、供應(yīng)鏈之戰(zhàn)
作為消費零售企業(yè)，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯肋h(yuǎn)繞不開的話題，供應(yīng)鏈?zhǔn)情T店快速擴(kuò)展及優(yōu)化成本效率核心環(huán)節(jié)。
以星巴克中國市場為例，在供應(yīng)鏈上游，星巴克引進(jìn)咖啡品種，2012年與云南省農(nóng)科院和普洱市政府合作，在云南建立了全球第6個，亞洲第1個咖啡種植者支持中心；
不僅為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民種植咖啡提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，同時強(qiáng)化中國本土的咖啡豆供應(yīng)鏈管理，從產(chǎn)品源頭把控質(zhì)量和生長情況。
在供應(yīng)鏈下游，2018年，星巴克與雀巢達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雀巢將負(fù)責(zé)星巴克含Starbucks, Seattle’s Best Coffee, Starbucks Reserve, Teavana, Starbucks VIA 和Torrefazione Italia等的包裝咖啡和包裝茶的全球銷售及分銷權(quán)利。
依托于雀巢成熟市場渠道，星巴克一方面可強(qiáng)化渠道下沉能力，形成與品牌門店的相互補(bǔ)充；另一方面，率先搶占目前市場消費者心智，這也是十分重要的。
3、連鎖管理能力之戰(zhàn)
星巴克在中國以平均15小時開一家店的速度擴(kuò)張，瑞幸咖啡以平均一天開3家新店的速度進(jìn)行布局，快速擴(kuò)張的背后，一方面是資本的支持，另一方面則對其連鎖管理能力是巨大的挑戰(zhàn)。
以上島咖啡為例，作為曾經(jīng)星巴克進(jìn)入中國市場最大的競爭對手，上島咖啡門店依托連鎖加盟模式，門店一度擴(kuò)展到3000多家，但是目前萎縮到500多家，早早退出了一線咖啡品牌的競爭。
究其根本原因在于，上島咖啡在收取加盟費用之后，對門店采取放養(yǎng)制度，缺乏有效的后續(xù)服務(wù)支撐，導(dǎo)致加盟門店的盈利能力弱，甚至大幅度虧損。同時，上島咖啡缺少品牌管理標(biāo)準(zhǔn)，各加盟商自由發(fā)揮，并未形成品牌合理，品牌形象整體下滑。
又如，韓國咖啡品牌咖啡陪你，2012年，以合資方式進(jìn)入中國，依靠“加盟+直營+合作經(jīng)營”的方式快速拓展市場。“來者不拒”的加盟方針，在快速擴(kuò)張的同時，也為經(jīng)營埋下了隱患。
2015年，咖啡陪你總部經(jīng)營管控不利，不斷爆出欠薪、加盟商追債等消息，導(dǎo)致終端門店大面積倒閉。
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