1994 年，張勇在四川簡陽開了僅有 4 張桌的海底撈火鍋城。那會兒肯德基和麥當勞剛開始在中國大規(guī)模擴張，每個城市的每家店都擠滿人。
面對西式快餐的火爆，餐飲業(yè)、媒體當時討論激烈的一個大問題是：為什么中餐沒有肯德基和麥當勞這樣的大企業(yè)？
常見的結(jié)論是中餐難以標準化。靠肯德基、必勝客賺了錢的百勝（Yum Brands）試圖在中餐里復(fù)制一個肯德基，在 2004 年推出“東方既白”。
盒飯一樣的中式快餐沒能火起來，市場證明，不依賴廚師也能有好味道的火鍋才是中餐里最容易標準化的生意。百勝又在 2011 年買下小肥羊。
但最后，第一個達到 100 億年收入的中餐品牌是人均消費近百元的海底撈，它的營業(yè)額是第二名的兩倍有余。5 月 17 日，已經(jīng)開了 320 家店的海底撈向港交所遞交了招股書，準備靠上市募資在 2018 年將門店數(shù)量翻倍。
海底撈經(jīng)營表現(xiàn)依然在上升，二線城市貢獻了一半收入
招股書顯示，海底撈去年總收入為 106.4 億元人民幣，利潤近 12 億元。創(chuàng)始人張勇、舒萍夫婦持有 62.7%的股份。
雖然遭遇了后廚衛(wèi)生的曝光和“不再受歡迎”的質(zhì)疑，海底撈的增長依然迅速，近兩年的營收及利潤的年復(fù)合增長率分別高達 35.9%和 70.5%。
去年海底撈的翻臺率為 5 次，比 2014 年增加了，但是同店銷售卻基本維持平衡，說明每桌消費的金額減少了。但另一方面，每位顧客在海底撈的單次消費從 94.5 元上升到了 97.7 元，唯一的解釋是一兩人一桌的顧客在海底撈消費的比例更高，它不再是曾經(jīng)聚會才會去的地方。
雖然不便宜，但二線城市成了海底撈重要市場：它在二線城市開店數(shù)量最多，二線城市貢獻的營收總額也最多，翻臺率也最快。三線及以下城市增長也很快： 2017 年同店銷售額增長速度達到 16.3%，超過一線城市。
新開的海底撈門店一般在 1~3 個月內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)首月盈虧平衡。
2015~2016 年，海底撈大多數(shù)餐廳能在 6~13 個月內(nèi)將現(xiàn)金投資收回。相比之下，其他主要中餐品牌通常分別需要 3~6 個月及 15~20 個月內(nèi)實現(xiàn)首月盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報。
不僅是體量超過第二名中餐企業(yè)一倍，從年增長率、翻臺率、每間餐廳年收入等指標來看，海底撈中餐行業(yè)其他主要競爭對手如外婆家、西貝莜面村、黃記煌和呷哺呷哺等都跟它有一定距離。
從翻臺率、同店增長指標來看，海底撈超過了呷哺呷哺， 二者的利潤率和餐廳經(jīng)營利率來看不相上下；不過它們的定位不一樣
在火鍋這個標準化的生意，海底撈靠服務(wù)找到了差異化
火鍋在中餐里是最容易標準化的生意：它不需要大廚，流程和產(chǎn)品容易標準化——無論是底料還是凈菜還是蘸料。相對于其他中餐正餐品類因為產(chǎn)品規(guī)范化標準化不足比較難上市，火鍋更受資本市場青睞。
旗下品牌包括輝哥和小輝哥的龍輝餐飲近期傳出打算借殼大慶乳業(yè)登錄港股的消息；主要門店在低線城市的小尾羊是新三板上市的企業(yè)。這次的海底撈也不是第一個在港股上市的火鍋餐飲企業(yè)：2008 年的小肥羊，2014 年的呷哺呷哺都是之前的例子。
海底撈在品牌創(chuàng)立之初就通過服務(wù)來差異化。24 年前開火鍋店時，因為不懂廚藝又是餐飲外行，海底撈創(chuàng)始人張勇只能通過熱情周到的服務(wù)留住顧客。他認為大多數(shù)客人分不出麻辣火鍋店口味的差別，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，餐廳服務(wù)才是火鍋餐飲的重要決定因素。
1990 年代末 2000 年初，服務(wù)行業(yè)還沒有完全從“給你臉色”的國營體制的服務(wù)水平走出來，海底撈幫拎包、等位送零食飲料，配有美甲擦鞋，就這樣它從四川簡陽開到西安和鄭州，2004 年進入了北京。
這樣細致周到的服務(wù)在一線城市的餐飲行業(yè)都是極其少見的，也讓消費者自發(fā)地口碑傳播海底撈。2011 年天涯論壇上的紅帖《人類不可戰(zhàn)勝的海底撈！�。。。∧切╆P(guān)于海底撈的段子��！吃過的人來八八他》就是一個例子。
海底撈的員工有相對大的自由度，自主決定給顧客送什么菜，附加哪種服務(wù)，而不需要請示餐廳經(jīng)理。招股書提到，餐廳的考核指標是“消費者滿意度”和“員工努力程度”，而非門店財務(wù)指標，因為張勇覺得每家店的財務(wù)表現(xiàn)很大程度上跟選址相關(guān)。
內(nèi)部晉升機會在初期也很多，目前海底撈的店長和不少高管都是從餐廳最低層的職位開始做起的。除此之外，海底撈在四川簡陽建立了學(xué)校，給員工的子女教育輔助——這在行業(yè)內(nèi)不多見�！豆鹕虡I(yè)評論》把海底撈稱作“中國公司情感文化管理的佼佼者”。
服務(wù)周到、口碑好的背后是人力成本的投入。根據(jù)招股書，海底撈去年花了 31 億元在 5 萬名員工身上（其中 4.9 萬名是餐廳員工）——這相當于人均年薪 6.12 萬，高于呷哺呷哺人均 3.9 萬元年的水平。不過，海底撈的平均工資比全聚德和唐宮的水平要低，后兩種餐廳可能是廚師拉高了平均工資。
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