大池子養(yǎng)小魚
但既然北京有這么龐大的市場規(guī)模，為什么24小時便利店發(fā)展得如此緩慢？其實早在多年前，知乎上就有人對這個問題進行過討論，最熱門的回答將原因總結為“三個半”——即北京緯度高、天氣寒冷，且北京的政治文化中心定位，使得各種會議、管制繁多，只能做“半年”生意；北方夜生活不豐富，只能做“半天”生意；北京馬路全國最寬，隔絕了人流，只能做“半條路”生意。
除此之外，陶冶還特別補充了在他看來最根本的一大原因——北京與廣州、上海有著不同的“大院文化”。
馬未都曾對“大院文化”進行過觀點闡述，在他看來，大院文化的背后是計劃經(jīng)濟時代的烙印。大院一般有兩大類：第一種為部隊大院，另一種就是地方的，比如文化部門的。而北京也的確有大量的大院存在，以致后期建設的很多大學、小區(qū)都是大院的形式，甚至從中關村西區(qū)、金融街等商業(yè)區(qū)中也能看出大院文化的影子。
在陶冶看來，北京的大院文化是封閉的，這也使得北京不存在真正的社區(qū)和街道文化，然而社區(qū)和街道文化恰恰是便利店或者小商業(yè)存在的重要土壤。“人的活動范圍大概在800到1000戶之內，所以每800戶應該形成一個自然商圈，然而大院的院墻、大門卻將市場分隔得過小了，院墻內還什么都有，包括醫(yī)院、甚至是附屬中小學。”
與北京不同，上海、廣州更多的是街道文化。街道文化是什么？以便利店發(fā)展最為強盛的日本為例，行走在日本城市的街道上，往往會發(fā)現(xiàn)二樓、三樓多是辦公或居民住宅，而一樓則是自家的店鋪。在這種環(huán)境中，市民的整個生活都可以在街道、或者街區(qū)里完成，而這樣的文化環(huán)境，才是便利店發(fā)展的基礎。
陶冶將北京的便利店市場形象的比喻為“大池子里養(yǎng)小魚”，“北京的便利店市場就像是一個巨大的池子被無數(shù)鐵絲網(wǎng)隔開，池子雖大，卻只能飼養(yǎng)小魚。”陶冶告訴《中國企業(yè)家》。
事實上，北京市政府也一直希望能夠對市場環(huán)境做出改善。早年間，北京市政府也曾推行學校小區(qū)的“拆除圍墻”政策，備受爭議后不了了之。2017年，北京對街邊“拆墻打洞”的門店進行嚴格管制，但很多不合規(guī)的夫妻門店拆除后卻對部分居民帶來生活的不便。王洪濤對此表示：“在關閉不合格的非法店鋪后，相關部門也會就商業(yè)區(qū)域進行重新規(guī)劃，然而一切還都需要時間。”
轉折與破局
那么面對當下的大環(huán)境，北京的“局”該怎么突破？究竟什么樣的店型才能真正滲透北京的便利店市場？
“7-ELEVEn等日系的模式肯定不能完全通吃”，陶冶告訴《中國企業(yè)家》，“按照7-ELEVEn最初的規(guī)劃，2010年，就應該在北京開設近千家門店，如今多年過去，7-ELEVEn在北京的門店數(shù)也僅有200余家。北京有規(guī)模的商圈只有十幾個，所以整體鋪量很難。”
如果說2008年是一個信號，那么2010年就是便利店市場的一個轉折。2010年開始，團購、垂直電商網(wǎng)站開始快速發(fā)展，北京“三個半”的城市環(huán)境恰巧為O2O的發(fā)展提供了機遇，本就前途未卜的便利店市場更加焦慮，也正是在2010年，港佳集團出于戰(zhàn)略考慮決定整體退出內地零售。但在此期間，好鄰居從來沒有放棄過對北京便利店市場的探索，其中令陶冶印象最深刻的，就是在2010年底對中網(wǎng)公開賽的贊助。
“我們當時花了幾十萬去贊助中網(wǎng)，這在當時是很大膽的決定，我們在比賽現(xiàn)場擺攤位，售賣餐食與飲品，也因此訓練出了一支專業(yè)的運營團隊，與很多供應商、餐飲工廠都建立了合作。”陶冶說。
2011年，好鄰居開始實行6元早餐計劃，也同時導入大量速食、鮮食，部分門店速食、鮮食的占比能達到30%。2012年，港佳正式退出內地零售領域，摩根士丹利接盤。而在交割期間內，陶冶確定了好鄰居未來的方向，開始往移動端做轉型。“年輕人確實在往線上走，其實我也嘗試著摸索電商項目，但后來發(fā)現(xiàn)線上電商跟線下零售完全是兩回事兒，我們根本不懂，也競爭不過。”在陶冶看來，傳統(tǒng)企業(yè)根本沒有必要去做PC電商，“我們的核心其實就只有一個，希望在未來好鄰居能與顧客在手機上更好地去交流。”
但令陶冶沒想到的是，2013年開始，APP技術一下替代了移動端的頁面方式，在此之間，好鄰居大概花了一年半時間、投入了一兩百萬，去重新打造店鋪的ERP系統(tǒng)。2014年2月，好鄰居的這套ERP系統(tǒng)在兩百多個店鋪成功切換，這也成為好鄰居后期與鮮生活、易果合作的重要前提，易果新零售負責人陳俊奇告訴《中國企業(yè)家》，在北京的便利店品牌中，好鄰居的確是最先數(shù)字化與線上化的。
2017年，摩根士丹利對于好鄰居的投資到期，鮮生活CEO肖欣開始打起了“老朋友”的主意。陶冶與肖欣本是舊相識，在此前，肖欣還找陶冶探討過創(chuàng)業(yè)方向。肖欣找到易果與綠城，共同攢起了一個局。同年10月，綠城服務集團正式發(fā)布公告，與鮮生活、安鮮達（易果）共同成立China CVS全資收購好鄰居便利店，成為最大股東的創(chuàng)業(yè)企業(yè)鮮生活被推向臺前。
肖欣出生于1981年，早前曾就職于投行與摩根大通。離開“小摩根”之前，肖欣接手的最后一個案子是聚美優(yōu)品的上市，2014年9月，肖欣終于成立了屬于自己的跨境電商平臺——鮮生活，肖欣從精品零售切入，一年后便獲得了鼎暉與貝塔斯曼的千萬美金融資。然而就在這筆融資到手之后不久，肖欣卻憑著多年投行的嗅覺，果斷轉變航道，做起了實體零售。
2016年，肖欣創(chuàng)立社區(qū)便利店品牌鮮驛站，定位24小時便利店，主攻北京封閉小區(qū)，門店面積在100~200平方米左右，且鮮驛站早期就與易果合作，可以說是好鄰居會員升級門店的初級樣本，而肖欣對鮮驛站的定位也與陶冶心中最理想的北京社區(qū)便利店的模型不謀而合。目前，鮮驛站在北京有30余家門店，與餓了么、美團等平臺合作，在未來，鮮驛站也將完全與好鄰居融為一體。
“我們終于不再追求大客流了，離開競爭激烈的寫字樓，發(fā)現(xiàn)天地更加寬廣。”然而這一模型能夠打通北京市場的核心是什么？陶冶告訴《中國企業(yè)家》：“好鄰居扎根北京市場17年，首先是有別人進不去的社區(qū)資源；第二，好鄰居的股東結構完善，線上、線下能夠真正互動，與天貓一小時達的合作，也可以輻射到更多用戶群體。第三，根據(jù)社區(qū)場景調整了店鋪商品品類，柴米油鹽、果蔬肉禽、進口零食、酒水、網(wǎng)紅商品、日化百貨應有盡有，基本可以滿足一家三口的生活需求。”乍一看，好鄰居似乎又回到了2001年的那個小型超市，然而最不同的應該是與生鮮品類的結合。
2017以來，“生鮮+零售”的模式就成為了便利店的標配，而好鄰居升級店鋪的推出，就已比同類競品先行了半步，而好鄰居的這“半步先行”，很大程度上是用易果的“半步后退”換來的。
與其它生鮮電商品牌不同，易果在O2O盲目擴張的年代選擇砸重金構建安鮮達物流渠道，冷鏈物流技術為易果在生鮮行業(yè)構筑了較高壁壘。而在大家本以為易果會奮起直追之時，易果卻選擇“退后了半步”：為企業(yè)賦能，提供生鮮供應鏈、設備等技術服務，從一個競爭者退而成為支持者。作為阿里的生態(tài)級盟友，易果開始推進自己的新零售戰(zhàn)略，而據(jù)陳俊奇介紹，在北京區(qū)域，好鄰居將是易果布局的重中之重。
陳俊奇告訴《中國企業(yè)家》雜志，在易果的新零售賦能戰(zhàn)略中，首先就是要推動線上、線下一體化的行為，為企業(yè)提供多樣化、智能化的解決方案。而易果目前在全國布局天貓一小時達，好鄰居在線上也會因此更具優(yōu)勢。
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