互聯(lián)網(wǎng)思維并不能改變便利店開店關店的零售經營本質，互聯(lián)網(wǎng)技術也難以從本質上提升便利店從選品、物流、鮮食到服務的效率。新的模式短期內可攪動市場，但長期還是要回到經營競爭上。
一家占據(jù)市中心繁華商圈的便利店，已經一周沒有進貨。“租約到期了。”店主王氏夫婦給顧客解釋。事實上，他們是主動放棄這家店的。13年前，兩人帶著小孩來上海務工，加盟了一個國營便利店品牌。店里10平方米的倉庫給了他們第一個家。13年來，便利店養(yǎng)活了一家三口。他們在這里將孩子撫養(yǎng)成人，最終落戶扎根。
變化是從2016年開始的。新便利店陸續(xù)在附近出現(xiàn)，老店開始關門。2017年趨勢更明顯，短短幾百米的街區(qū)已經從新品牌猩便利到傳統(tǒng)品牌全家、快客等多家便利店。同時，房租開始比銷售漲得更快。兩人不得不離開這條街區(qū)。
這或是上海便利店行業(yè)近年的縮影——店數(shù)持平、經營不善的老品牌逐漸萎縮，取而代之的是日系便利店或本土新品牌。上海是全國便利店最發(fā)達的城市，它的現(xiàn)在將是各地便利店發(fā)展的未來。目前上海平均一家便利店日銷售額8000元左右，這幾乎是行業(yè)最高水平。放眼全國，只有如山西唐久、浙江十足等少數(shù)區(qū)域龍頭品牌實現(xiàn)了單店盈利，絕大多數(shù)品牌均未實現(xiàn)整體盈利。
“競爭進入沖刺期，很多品牌可能熬不過這一關。”羅森中國董事兼副總裁張晟對《財經》記者說。其背后是互聯(lián)網(wǎng)團隊和資本對行業(yè)前所未有的沖撞。“近兩三年，想做便利店的互聯(lián)網(wǎng)團隊，想投便利店的資本，能拉出一個好長的單子。”收購好鄰居的鮮生活CEO肖欣告訴《財經》記者。
一系列標志性事件發(fā)生在2017年：去哪兒創(chuàng)始人莊辰超創(chuàng)立便利店品牌便利蜂、武漢便利店品牌Today獲得紅杉中國兩輪投資、北京便利店龍頭品牌好鄰居被收購、零售集團永輝超市入股唯一一家便利店上市公司紅旗連鎖。
便利店首先是個好生意。便利店發(fā)展先重后輕，711等品牌的經驗證明，多年積累后品牌可作為技術提供商，實現(xiàn)輕資產模式運營。7-Eleven日本92％以上的店都是加盟店，全公司8000多名員工，2016年創(chuàng)造了近百億元人民幣的利潤。不僅如此，資本看到了便利店作為流量和數(shù)據(jù)入口的可能，在線上線下一體化的發(fā)展趨勢下，便利店是最接近消費者的規(guī)�；闶蹣I(yè)態(tài)之一。
部分傳統(tǒng)經營者的認知被打亂——他們對內看不清自己的位置，對外看不懂互聯(lián)網(wǎng)新玩法，資本又要求他們比以前更快、更大膽。另一邊，互聯(lián)網(wǎng)和資本曾改造過很多行業(yè)，它們對融錢、花錢、打仗越來越熟練。但到了零售行業(yè)，戰(zhàn)爭并不能迅速結束——這個市場更復雜、更分散。
“便利店都要經過從自營到加盟，先重后輕的發(fā)展。非線性增長的想象空間，就在于后期的加盟快速擴張上。達到這個臨界點需要錢，但更需要的是時間。”前國有便利店品牌聯(lián)華快客中國總經理、朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新對《財經》記者說。
“野蠻人”入侵
一位北京便利店知名品牌前副總裁說，他在這個行業(yè)十年，從未見過近兩年便利店行業(yè)的資本盛況。由于便利店是一個資本流動相對封閉的行業(yè)，且回本周期慢、經營模式重，并不適合早期投資，倒可做地產、零售等領域戰(zhàn)略資本標的。轉折點發(fā)生在2017年。
北京便利店品牌好鄰居以8400萬美元被收購，消息宣布當天，上述副總裁的聊天群炸了。“好鄰居賣太貴！”便利店高管群沸騰了——好鄰居2016年未實現(xiàn)盈利，就以1倍P/S、高出0.7倍P/S標準（收購價格與銷售額）的估值被收購。阿里副總裁、盒馬CEO侯毅曾在上海便利店品牌可的工作過十多年，他直言：“現(xiàn)在人傻錢多，正是便利店出售的最好時機。”
這句話被便利店行業(yè)的投資并購潮不斷印證——從永輝超市入股紅旗連鎖，到紅杉資本、斑馬資本等VC投資便利店等案例，無一不是以3倍以上的P/S估值。而多位受訪業(yè)內人士告訴《財經》記者，市場中各大區(qū)域性品牌均在接觸資本市場尋求投資或收購。“作為參考，新有Today、舊有好鄰居，價格只會往更高了喊。”上述副總裁預測。
“資本在賭一個全國性的品牌。”一位接近武漢Today投資案的財務分析師稱。以日本2500人一家便利店的密度來算，中國需要近60萬家便利店，市場還有6倍增長空間，且中國人口密度更高，需求量可能更大。
當資本加速整合和升級，也必然帶來更激烈的反作用力——資本期待或許與傳統(tǒng)便利店經營訴求不匹配，甚至互相矛盾。高估值、低毛利，決定了資本往往會給便利店較為嚴格的對賭條件，這將便利店放在極被動的位置上——零售是對賭壓力最大的生意之一，表面上要求的是“幾年之內開店500家，利潤率10%”，實則是后端供應鏈的重構，從鮮食工廠、選品、物流、選址、裝修，便利店的后端鏈條長度和復雜程度有時甚至高于大型零售。
“現(xiàn)在很多風投的錢都投錯了地方。” 張晟告訴《財經》記者，很多人就盯著店數(shù)看，然而很多店半年掉一半的業(yè)績。后端跟不上前端，但是后端的打磨，不是靠幾個月或一兩年能一蹴而就的。
本土便利店品牌Today是另一個例子。Today由前蒙牛大區(qū)銷售經理宋迎春創(chuàng)立，在主戰(zhàn)場武漢僅有250家店，比地處北京的好鄰居少，已經融資三輪，估值接近20億元人民幣。Today經歷過相似的三落三升——因為資本活了下來，又因為資本走入困境。
以第一輪生死經歷為例。Today從廣西南寧幾十家店規(guī)模的小品牌走進武漢，短短三個月時間連續(xù)獲得蒙牛董事長的天使輪、紅杉中國的5500萬元人民幣A輪。不到一年，Today飛速開業(yè)30家直營店，前端銷量消化不了后端的巨大投入，資金鏈瀕臨斷裂，日虧損近10萬元。期待與實際的脫節(jié)，導致管理層與資本方理念碰撞。宋迎春當初從全家挖來的23人核心團隊現(xiàn)已經完全走空。
“開店不難，有錢就能開店，但管理層要為持續(xù)經營負責。”好鄰居總經理陶冶對《財經》記者說。
因為資本的關注，零售人們有了最好、也是最壞的時代。2014年便利店高管們曾在便利店委員會大會上分享過薪水，全國經理級別大多年薪幾十萬元，遠低于制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)。而近兩年跳槽挖角潮中，高管薪資獲得了數(shù)倍重估，但資本激烈的動作也讓業(yè)內人變得極其浮躁。“資本推動了人才的流動，但人才也要客觀認識自己，能力是否與高薪匹配。”中國連鎖經營協(xié)會副秘書長王洪濤對《財經》記者說。
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