做著電商，找用戶(hù)
在2016年中期業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，盛百椒面對(duì)看不見(jiàn)、摸不著、讀不懂的“電商”，嘆息其“對(duì)集團(tuán)造成巨大威脅，集團(tuán)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在可預(yù)見(jiàn)的一至兩年內(nèi)，不可能發(fā)生逆轉(zhuǎn)。”
此番表述，明顯還是將電商定位于是敵非友，這是很多傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)的思維通病。管理層的偏向性判斷其實(shí)已經(jīng)為其電商發(fā)展定了調(diào)，百麗的電商轉(zhuǎn)型便是一個(gè)“欲拒還迎”典型。
早在2008年，百麗就按照淘寶分銷(xiāo)—天貓旗艦店—B2C分銷(xiāo)—獨(dú)立B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)的發(fā)展步驟，逐漸建立起全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的電商模式。產(chǎn)品也從銷(xiāo)售百麗旗下品牌，慢慢發(fā)展出專(zhuān)供款。這曾被視為一個(gè)頗為成功的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的案例。
但隨著好樂(lè)買(mǎi)、樂(lè)淘等垂直鞋類(lèi)B2C平臺(tái)的崛起，百麗在2011年重新整合資源，成立全新的百麗電子商務(wù)（上海）有限公司，將整個(gè)電商業(yè)務(wù)集中到了全新的B2C垂直電商網(wǎng)站優(yōu)購(gòu)網(wǎng)上。
百麗拿出了“鞋王”的氣勢(shì)力捧優(yōu)購(gòu)。2012年，時(shí)任電商負(fù)責(zé)人謝云立豪氣宣布，百麗將投入20億元大力發(fā)展優(yōu)購(gòu)，還一度“線(xiàn)上壟斷百麗自主品牌，切斷其他電商貨源。”
同時(shí)，引入前京東商城副總裁徐雷和凡客誠(chéng)品副總裁張小軍加入優(yōu)購(gòu)網(wǎng)的管理團(tuán)隊(duì)，分別出任優(yōu)購(gòu)網(wǎng)CMO和COO。同時(shí)，優(yōu)購(gòu)自建倉(cāng)庫(kù)，并以大區(qū)身份參加訂貨會(huì)，分享百麗供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨機(jī)制。
看起來(lái)，百麗將電商視為了第11個(gè)大區(qū)（百麗線(xiàn)下共有10個(gè)大區(qū)），還為之賦予了開(kāi)拓新渠道，建立新的壟斷優(yōu)勢(shì)的使命：優(yōu)購(gòu)網(wǎng)不僅銷(xiāo)售百麗旗下系列品牌，還將銷(xiāo)售百麗體系之外的任何鞋服品牌，其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便是樂(lè)淘，好樂(lè)買(mǎi)等鞋類(lèi)B2C，未來(lái)則可能與京東、凡客等同場(chǎng)競(jìng)技，目標(biāo)是3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。
這種集中、壟斷式的發(fā)展思維，仍然沒(méi)有脫離百麗在工業(yè)化時(shí)代的套路。但實(shí)際上，從消費(fèi)場(chǎng)景、用戶(hù)體驗(yàn)到銷(xiāo)售邏輯，都已經(jīng)完全不同了。
優(yōu)購(gòu)網(wǎng)是屬于傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，優(yōu)勢(shì)在于有雄厚的資金實(shí)力和穩(wěn)固的品牌支撐，但劣勢(shì)同樣明顯。優(yōu)購(gòu)網(wǎng)局限于企業(yè)的整體布局和束縛于對(duì)“正統(tǒng)”，即線(xiàn)下業(yè)務(wù)的小心呵護(hù)。
很長(zhǎng)一段時(shí)間里，優(yōu)購(gòu)的主要任務(wù)是清庫(kù)存，百麗也擔(dān)心線(xiàn)上渠道對(duì)線(xiàn)下造成影響，于是嚴(yán)格區(qū)分線(xiàn)上線(xiàn)下貨品，使得優(yōu)購(gòu)處于一個(gè)既不能為百麗客戶(hù)提供服務(wù)，又不能銷(xiāo)售百麗熱銷(xiāo)款的尷尬地位。
由于對(duì)線(xiàn)上線(xiàn)下的嚴(yán)格區(qū)分，優(yōu)購(gòu)獲取的客戶(hù)數(shù)據(jù)，也很難為百麗所用。基本上已經(jīng)“架空”了電商的作用。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，海爾商城是一個(gè)不錯(cuò)的參照，其目標(biāo)很明確，就是做服務(wù)。網(wǎng)上訂單由線(xiàn)下店完成，線(xiàn)上為入口，在整個(gè)公司內(nèi)部打通數(shù)據(jù)鏈，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后每一個(gè)環(huán)節(jié)都可受益。
大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)據(jù)才是話(huà)語(yǔ)權(quán)。不久前的順豐和菜鳥(niǎo)之爭(zhēng)，正是為了爭(zhēng)取這種主動(dòng)權(quán)。但百麗仍無(wú)視用戶(hù)體驗(yàn)和數(shù)據(jù)沉淀，向著規(guī)模一往無(wú)前。
2013年，優(yōu)購(gòu)達(dá)到11億元銷(xiāo)售額，沖上國(guó)內(nèi)最大的鞋類(lèi)電商平臺(tái)寶座，但垂直電商也迎來(lái)了衰落期。流量獲取成本居高不下，與平臺(tái)電商的品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)力有限等問(wèn)題一直是垂直電商的桎梏。優(yōu)購(gòu)開(kāi)始由鞋類(lèi)向服飾等品類(lèi)擴(kuò)展，試圖轉(zhuǎn)型時(shí)尚電商。
緊接著，內(nèi)部生變，電商高層陸續(xù)離職，優(yōu)購(gòu)也沒(méi)有在電商平臺(tái)的大浪淘沙中占據(jù)有利地位。
2016年，盛百椒稱(chēng)，公司在三個(gè)層面展開(kāi)了嘗試，包括讓線(xiàn)下消費(fèi)者享受線(xiàn)上服務(wù)及消費(fèi)體驗(yàn)；建立客戶(hù)管理體系，使客人更多到實(shí)體店消費(fèi)；以及通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下與消費(fèi)者更好互動(dòng)，推動(dòng)店鋪、貨品等的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓線(xiàn)下店鋪不成為累贅。
另外，百麗線(xiàn)上業(yè)務(wù)由原先的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)為圍繞核心業(yè)務(wù)展開(kāi)，28個(gè)省會(huì)倉(cāng)可就近發(fā)貨，據(jù)說(shuō)八、九月已取得相對(duì)好的反應(yīng)。
可惜為時(shí)已晚，盛百椒的三聲嘆息，最終止于百麗退市、創(chuàng)始人退出。6月9日，馬云在2017年阿里巴巴投資者日大會(huì)上表示：“新零售的核心是從向消費(fèi)者銷(xiāo)售商品轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)者。”一語(yǔ)道出真諦，這次百麗的大換血，或許是時(shí)代交替的必然。
■《商界評(píng)論》雜志 文/徐輝，本刊特約撰稿
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