脆弱中轉(zhuǎn)型
百麗進(jìn)行的轉(zhuǎn)型嘗試，卻仍舊是對過去優(yōu)勢的添磚加瓦。
比如借助渠道優(yōu)勢，成為國內(nèi)最大的運(yùn)動品牌代理經(jīng)銷商。2014年百麗集團(tuán)的銷售凈利率反彈至15.5%，即是來自于運(yùn)動、服飾業(yè)務(wù)凈利潤的增加。
另外，又通過一系列收購，試圖依托原有優(yōu)勢拓展新品類。2013年，百麗先后收購日本服裝零售商巴羅克、意大利品牌藍(lán)諾、國內(nèi)高端男鞋品牌龍浩天地，寄希望于外延式增長。
還有渠道下沉的嘗試等�？上Р徽撌欠棧�是三、四線市場的競爭早已白熱化，百麗這個(gè)“新手”和后來者，不具備任何優(yōu)勢。
轉(zhuǎn)型有阻力，就像盛百椒所言：“百麗如果要更好地轉(zhuǎn)型，需要相關(guān)的人才和資金，要犧牲短期利益，注重長期目標(biāo)，這些動作作為上市公司會有影響，相信在私有化情況下會更順利。”
但其實(shí)，在不對渠道傷筋動骨的前提下，百麗仍然可以通過講品牌“故事”來實(shí)現(xiàn)第一步轉(zhuǎn)身。如今用戶對一個(gè)品牌形象的認(rèn)知是立體的，不再以有多少店鋪為準(zhǔn)，而是會從社交網(wǎng)絡(luò)、電商平臺尋找對該品牌的評價(jià)，甚至是與品牌直接互動來建立對這個(gè)品牌的認(rèn)識。像快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫就在積極建立與用戶的互動，在旗艦店開設(shè)專區(qū)，讓用戶自己來設(shè)計(jì)T恤等。
區(qū)分品牌調(diào)性，梳理長尾需求，對尾大不掉的百麗來說應(yīng)該是一個(gè)很好的切入口。可百麗的轉(zhuǎn)型策略仍是轉(zhuǎn)而不變，圍繞退化的優(yōu)勢轉(zhuǎn)圈，任由品牌老化、產(chǎn)品同質(zhì)化。直到2015年，百麗國際凈利潤僅為29.34億元，同比上年暴跌38.4%。
不折騰不成活
退市后，盛百椒讓百麗走至如今局面，歸咎于他“對市場變化沒有做出很好的預(yù)判和應(yīng)對”。的確，在時(shí)代都已歷經(jīng)了C2C、B2C、O2O等概念的此起彼伏，百麗也已面臨業(yè)績暴跌的2015財(cái)年，盛百椒在業(yè)績說明會上談及轉(zhuǎn)型時(shí)仍然十分猶豫，竟嘆息道：“自己都65歲了，還能折騰多少呢？”甚至還反問在場記者“到底要不要轉(zhuǎn)型？”
在早期，百麗的生產(chǎn)模式有其優(yōu)勢。工業(yè)化時(shí)代鞋企的典型模式是大批量生產(chǎn)，通過訂貨會銷售給加盟商或直營店，以季度或半年為單位上新。而銷售則以一線、二三線、四五線城市分層級，層層打折消化尾貨和庫存。
百麗在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新——其店鋪為全直營，設(shè)計(jì)上通過買手了解熱銷款式，進(jìn)而設(shè)計(jì)下季的款型；生產(chǎn)上先進(jìn)行小批量試銷，每一款會先投放50%到市場，隨后通過市場反饋再修改款式，并補(bǔ)單。這樣一來，相較于同行，百麗的庫存控制一向很好，這也是盛百椒“試錯(cuò)”理念的勝利。
但2015年，內(nèi)地市場已在全面發(fā)力“互聯(lián)網(wǎng)+”，而國外快時(shí)尚品牌的搶灘登陸更將線下競爭拉向了快、準(zhǔn)、細(xì)的C2M領(lǐng)域——比的不再是規(guī)模，而是速度。
百麗的革新并沒有著眼于提高周轉(zhuǎn)速度，其產(chǎn)品從圖紙到成品的時(shí)間仍然需要3~6個(gè)月。而訂貨會的方式，也讓周轉(zhuǎn)天數(shù)長達(dá)數(shù)月。
同樣是店鋪直營、全產(chǎn)業(yè)鏈的ZARA，其一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架，平均只需10~15天。這背后，是龐大的采風(fēng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、數(shù)據(jù)化的生產(chǎn)管理，以及堅(jiān)持“歐洲制造”形成的快速生產(chǎn)鏈。
可以說，百麗的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菫橐?guī)模服務(wù)，而ZARA等快時(shí)尚品牌，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菫樗俣确⻊?wù)。
通過模仿奢侈品牌的設(shè)計(jì)，ZARA每年會推出12 000多種款式，每種款式在單店的數(shù)量都不多，同樣的產(chǎn)品不會在店里擺放三周以上。其每個(gè)門店都以周為單位直接向總部訂貨，產(chǎn)品會在三天以內(nèi)到達(dá)各店�？焖贀Q新保證了持續(xù)的新鮮感，同時(shí)，快時(shí)尚品牌們并不在乎一款產(chǎn)品能覆蓋多少人群，他們在乎的是某一款產(chǎn)品能不能準(zhǔn)確擊中某類人群，實(shí)現(xiàn)快速銷售。
反觀百麗，曾有媒體報(bào)道，其大膽創(chuàng)新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于頭一年暢銷款的小修小改。這很難不給消費(fèi)者留下“過時(shí)”的印象。
另外百麗“高定價(jià)、低折扣”的策略也被ZARA“一流的設(shè)計(jì)、二流的面料、三流的價(jià)格”打擊得體無完膚。如今的購物中心兼容并包，百麗有再多的品牌也無力排他，以ZARA為代表的快時(shí)尚品牌往往選擇在一線品牌扎堆的地方開大店，輕易就能以一敵百。
百麗的痛苦之處在于，要將為規(guī)模服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式轉(zhuǎn)向?yàn)樗俣确⻊?wù)，是牽一發(fā)而動全身的徹底變革，對年齡漸長的盛百椒來說的確“折騰”。不過看看現(xiàn)年68歲的柳井正仍在為優(yōu)衣庫提速：該集團(tuán)計(jì)劃把產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到交貨的生產(chǎn)周期縮短到13天左右，力爭與ZARA相當(dāng)。“不折騰不成活”恐怕是老品牌在新時(shí)代存活的基本條件。
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