雅居樂(lè)過(guò)往依賴(lài)的旅游大盤(pán)模式，在近年調(diào)控盤(pán)整中，遭遇了前所未有的調(diào)整。三亞40公里外，960萬(wàn)平方米的海南清水灣，是雅居樂(lè)美夢(mèng)的開(kāi)始。雅居樂(lè)2006-2009年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其毛利僅為18%，但在2010年海南清水灣有結(jié)轉(zhuǎn)記錄之后，這一數(shù)值飆升至53%以上。雅居樂(lè)集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模則由2006年的174億元快速達(dá)到2010年的698億元，翻了3倍，當(dāng)中，清水灣一個(gè)項(xiàng)目的銷(xiāo)售額占到整體銷(xiāo)售額的1/3。但2011年開(kāi)始，海南清水灣銷(xiāo)售額連續(xù)下降，從巔峰時(shí)期的99億元到72億元再到60億元。好在，2014年銷(xiāo)售額達(dá)到了近80億元，約占集團(tuán)442億元預(yù)售總金額的1/5，但往日的風(fēng)光不再。
海南清水灣空前成功時(shí)，其模式曾迅速?gòu)?fù)制往云南，在當(dāng)?shù)兀啪訕?lè)擁有包括西雙版納、騰沖、瑞麗、昆明在內(nèi)的四大項(xiàng)目，總投資額高達(dá)600億元，涉及土地面積7.4萬(wàn)畝的旅游大盤(pán)項(xiàng)目。不過(guò)據(jù)廣州當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道，雅居樂(lè)云南騰沖原鄉(xiāng)，這個(gè)占地3萬(wàn)畝、投資200億元的航母式項(xiàng)目，去年花了近5000萬(wàn)元營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，卻僅收獲了3億元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)成本高達(dá)16%，高出行業(yè)平均水平（3%-5%）的3倍之多。如此糟糕的業(yè)績(jī)嚴(yán)重拖累了整個(gè)集團(tuán)，董事會(huì)對(duì)此大為不滿(mǎn)。
逐漸掉隊(duì)的事實(shí)，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在2013年年報(bào)中，陳卓林痛定思痛稱(chēng)，“逆水行舟、不進(jìn)則退”。為扭轉(zhuǎn)局面，雅居樂(lè)內(nèi)部在2014年至今進(jìn)行了一系列變革，戰(zhàn)略往“短平快、快周轉(zhuǎn)”方向調(diào)整，開(kāi)工周期縮減至12-16個(gè)月，最快在8個(gè)月之內(nèi)完成。而在2014年五一期間，海南清水灣甚至打出了“五折揮淚甩賣(mài)”。
去年，陳卓林被調(diào)查，所經(jīng)歷的一場(chǎng)“生死劫”，也是其大刀闊斧改革雅居樂(lè)發(fā)展模式的動(dòng)因。在今年3月25日，2014年的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，“利潤(rùn)、現(xiàn)金回籠”成為陳卓林用得最多的詞語(yǔ)。他表示：“目前雅居樂(lè)最重要的是提升利潤(rùn)，不再盲目地追求規(guī)模。同時(shí)，公司仍需要渡過(guò)兩個(gè)關(guān)口：一是讓現(xiàn)金盡快回流，二是重新制定新的計(jì)劃。”
為此，他要親自?huà)鞄涱I(lǐng)導(dǎo)追債小組，該小組專(zhuān)門(mén)追收按揭、房款等，加速現(xiàn)金回款，陳卓林表示，2015年，雅居樂(lè)回款率要做到80%以上。除此之外，雅居樂(lè)也在收縮房地產(chǎn)主業(yè)戰(zhàn)線(xiàn)，陳卓林將2015年的新開(kāi)工面積同比下調(diào)34%，酒店物業(yè)也將放緩開(kāi)發(fā)，有可能暫停開(kāi)發(fā)，還將繼續(xù)收縮拿地計(jì)劃。
如今，雅居樂(lè)撤并原本負(fù)責(zé)拓展的四大區(qū)域公司，對(duì)外界輸出的也是一個(gè)明顯信號(hào)—控制盲目擴(kuò)張，深耕優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，由攻轉(zhuǎn)守。
“改革過(guò)程難免會(huì)有痛楚，惟方向正確。”美銀美林的報(bào)告指出，雅居樂(lè)過(guò)去產(chǎn)品定位及地點(diǎn)擴(kuò)張策略錯(cuò)誤，相信雅居樂(lè)未來(lái)一至兩年的合約銷(xiāo)售及盈利表現(xiàn)難有驚喜，但該公司已關(guān)注有關(guān)問(wèn)題，并決定以改善資產(chǎn)負(fù)債為首要工作。雅居樂(lè)今年450億元人民幣的銷(xiāo)售目標(biāo)不是過(guò)分保守，今年出現(xiàn)正現(xiàn)金流亦非完全不可能。
去家族化戛然而止？
在交大房地產(chǎn)研究所副所長(zhǎng)李驍看來(lái)，在房企紛紛轉(zhuǎn)型當(dāng)下，雅居樂(lè)有望借此戰(zhàn)略收縮走上良性循環(huán)道路。而據(jù)時(shí)代周報(bào)記者了解，雅居樂(lè)也在探索開(kāi)拓非地產(chǎn)業(yè)務(wù)，尋找新的贏利點(diǎn)。目前，雅居樂(lè)一區(qū)域高管已經(jīng)被抽調(diào)回總部接管非地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但新拓展方向還在探討中，尚未完全成型。
“企業(yè)規(guī)模太大之后，掌舵人應(yīng)該重點(diǎn)抓規(guī)模、利潤(rùn)率和現(xiàn)金流三項(xiàng)核心指標(biāo)，再做適當(dāng)?shù)慕徊婀芸丶纯伞?rdquo;中房信研究總監(jiān)薛建雄對(duì)時(shí)代周報(bào)記者說(shuō)，但雅居樂(lè)此番“扁平化”架構(gòu)，其實(shí)更加強(qiáng)了中央集權(quán)，反而讓家族模式更濃厚。
去家族化，這是雅居樂(lè)三四年前就對(duì)投資者承諾的核心管理層改組，此前董事局清一色家族成員的架構(gòu)備受詬病，一直被業(yè)內(nèi)戲稱(chēng)為“皇族內(nèi)閣”。在雅居樂(lè)原有董事局中，六位執(zhí)行董事都是陳家人，包括陳氏五兄弟和陳卓林的妻子陸倩芳。這些成員牢牢把控戰(zhàn)略制定、投資決策、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、建筑、裝修、物業(yè)管理等所有運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的核心，而集團(tuán)的原有八個(gè)副總裁則根據(jù)業(yè)務(wù)劃分各自對(duì)董事局的六位成員負(fù)責(zé)。
2014年，陳卓林曾發(fā)起過(guò)一次“去家族化”的舉措：董事局四位陳家“皇族內(nèi)閣”退居幕后，三位職業(yè)經(jīng)理人“入閣”。具體安排上，陳卓賢、陳卓喜、陳卓南三兄弟及陸倩芳（陳卓林妻子）從執(zhí)行董事調(diào)任為非執(zhí)行董事。同時(shí)銷(xiāo)售管理權(quán)限下放，企業(yè)五個(gè)區(qū)域的地區(qū)總監(jiān)將負(fù)責(zé)擔(dān)任起投資、拿地、營(yíng)銷(xiāo)等全方位的管理。
但當(dāng)時(shí)，這就被國(guó)泰君安分析師余立峰詬病并無(wú)實(shí)際上改變，“雅居樂(lè)首先要厘清家族內(nèi)部的權(quán)限和職責(zé)，把一些業(yè)務(wù)真正放掉，否則，外人做管理，業(yè)務(wù)在自己手里，執(zhí)行力還是差”。
而現(xiàn)在，雅居樂(lè)全國(guó)各地的營(yíng)銷(xiāo)總層面開(kāi)始了新一輪的人事動(dòng)蕩，“去家族化”看似被戛然而止。3月25日，雅居樂(lè)另一則公告引起關(guān)注：即日起，陳卓賢及陸倩芳獲調(diào)任為公司副主席兼非執(zhí)行董事。去年10月，陳卓林被執(zhí)行監(jiān)視居住期間，該兩人又任董事會(huì)署理聯(lián)席主席及公司署理聯(lián)席總裁之職。
本次調(diào)動(dòng)是陳卓賢和陸倩芳兩人在一年時(shí)間里的第三次變動(dòng)。但陳卓林強(qiáng)調(diào)，不會(huì)改變此前公司的“去家族化”改革，此次變動(dòng)是考慮到兩人對(duì)公司有很大貢獻(xiàn)，社會(huì)關(guān)系也比較好，給兩人“掛個(gè)名”，而他本人會(huì)繼續(xù)就任主席及總裁職務(wù)。
在薛建雄看來(lái)，雅居樂(lè)故事的結(jié)局并不是不可預(yù)知，“老板不改變，下面的人怎么改變效果都不大。老板依舊在做決定，下面的人只是執(zhí)行。從家族模式發(fā)展起來(lái)的房企往往關(guān)心怎么做，而職業(yè)經(jīng)理人的模式更關(guān)注結(jié)果。老頭子應(yīng)該退休了，企業(yè)也可以注入新鮮的血液”。
“企業(yè)去家族化，在管理界素有爭(zhēng)論。”李驍對(duì)時(shí)代周報(bào)記者說(shuō)道，“家族化的企業(yè)有天然優(yōu)勢(shì)，但會(huì)同時(shí)滋生腐敗。但兩者在中國(guó)的文化背景下不是非此即彼的關(guān)系。”(來(lái)自：時(shí)代周報(bào))
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