集權(quán)與分權(quán)
一位沃爾瑪前中層坦言，沃爾瑪中國發(fā)展面臨兩大障礙：一是人才流失問題，二是中央集權(quán)機制過于僵硬，不適合中國市場打法。
不過，這位前中層承認(rèn)，中央集權(quán)機制要辯證看，其所表現(xiàn)出來好的一面，就是流程和標(biāo)準(zhǔn)化，沃爾瑪能把其在美國的一套完整復(fù)制過來，靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化，這為它在中國近20年的發(fā)展規(guī)避了諸多風(fēng)險；而壞處是不靈活，不能很好地應(yīng)對中國市場的變化。
沃爾瑪決策層早就意識到這一機制問題，尤其是2006年國際化戰(zhàn)略遭遇全面重挫。這一年，競爭對手麥德龍收購了沃爾瑪在德國市場的全部業(yè)務(wù)，韓國市場慘敗給樂天，彼時進(jìn)駐中國市場也已十年，但無論擴張速度還是市場占有率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)被競爭對手家樂福拋出后面。
沃爾瑪總部決定調(diào)整國際化戰(zhàn)略，并以中國市場為試驗區(qū)。利用國際獵頭請來了有著明顯個人管理色彩的陳耀昌，擔(dān)任中國CEO。
從2006年到2011年，陳耀昌在位的六年里，沃爾瑪通過快速開店和收購（好又多的門店）實現(xiàn)了快速擴張，在中國門店數(shù)一度接近400家。陳耀昌倡導(dǎo)分權(quán)和本土化，將更多權(quán)力下放至區(qū)域，這是沃爾瑪中國變化最大的時期。但用沃爾瑪內(nèi)部的話說，長期倚重于集權(quán)管理的沃爾瑪，并不確定分權(quán)風(fēng)險有多大，陳耀昌的做法被看成一次“中國式試驗”。
陳耀昌帶領(lǐng)沃爾瑪中國實現(xiàn)了快速發(fā)展，但分權(quán)帶來的貪腐、食品質(zhì)量等問題相繼爆發(fā)。2011年重慶“綠豬肉”事件爆發(fā)，中國政府給沃爾瑪處以警告和巨額罰款的處分。該事件終以當(dāng)年11月陳耀昌和部分高管請辭畫上句號，但沃爾瑪仍在消化陳耀昌時代的“歷史遺留問題”。此后，沃爾瑪用了三年時間來進(jìn)行修正和調(diào)整。
2012年年底，沃爾瑪推出五大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。陳耀昌時代的增長被重新以合規(guī)來審核。一些二三線城市的不成功的門店陸續(xù)被關(guān)掉，而柯俊賢提出的“有質(zhì)量的增長”則致力于提升單店的收入，改造一些原有門店，提升其購物體驗，對一些新店則謹(jǐn)慎選址，并且減緩了開店的速度。
對這段經(jīng)歷，柯俊賢的總結(jié)是沃爾瑪嘗試過一些改變，但失敗了。2011年11月，陳耀昌離開后沃爾瑪中國重回集權(quán)模式。此后一系列的供應(yīng)商合規(guī)、縮減采購部門等都是收權(quán)做法。
沃爾瑪調(diào)來了在成熟市場浸淫多年的高福瀾（Greg Foran）、柯俊賢到中國重組團(tuán)隊�？驴≠t是做財務(wù)出身，他和高福瀾給人的印象同是謹(jǐn)慎保守，用沃爾瑪一位高級咨詢顧問的話說，他就是沃爾瑪中國目前所需要的人。
在和沃爾瑪中國高層團(tuán)隊談話中，可以清楚地感受到層級的界線。當(dāng)財新記者問柯俊賢如何更好利用大數(shù)據(jù)，推動線上業(yè)務(wù)的時候，他回答說，“這個問題全球CEO董明倫回答更合適，因為他思考更多，也更有決策權(quán)。”
人才培訓(xùn)曾經(jīng)是沃爾瑪文化的一大亮點。在沃爾瑪提供的培訓(xùn)管道中，和鐘世丹一樣從底層做到高層的不乏其人。也只有在這樣的文化氛圍下，才比較容易理解中國大賣場高級副總裁鐘世丹曾經(jīng)的基層疊被員，以及沃爾瑪全球總裁兼CEO董明倫最早的實習(xí)生身份。但今天，基層員工上升空間已變得相當(dāng)有限。在和沃爾瑪中國總部多年的接觸中，王義之發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在總監(jiān)級以上級別的多是香港或新加坡人。
在中國，沃爾瑪要做的事還有很多。事實上，因為供應(yīng)鏈不完善，沃爾瑪在中國并沒有實現(xiàn)價格優(yōu)勢，不少商品的價格指數(shù)甚至高于同行競爭對手。沃爾瑪中國幾乎很少搞力度大的促銷活動，因為促銷力度一大供應(yīng)鏈就跟不上，斷貨缺貨。由此形成的惡性循環(huán)使得業(yè)績增長緩慢，這又影響了美國總部對中國的投入。
現(xiàn)在電商來了，沃爾瑪要做到天天低價就更難了�？驴≠t也提出，在他領(lǐng)導(dǎo)下的沃爾瑪中國未來要做兩件事，一是實現(xiàn)有質(zhì)量的增長，二是繼續(xù)保持低價低成本的優(yōu)勢。
11月27日，沃爾瑪在給財新記者的書面回復(fù)中，確認(rèn)了沃爾瑪中國總部要裁員的消息，但并非外傳的118名，其中包括28名中層，涉及采購、財務(wù)等部門。沃爾瑪表示此舉是為應(yīng)對中國市場快速變化所作的架構(gòu)優(yōu)化。
財務(wù)出身的中國區(qū)CEO柯俊賢自今年6月份上任以來，一直關(guān)注于運營效能的提升。他清楚意識到，沃爾瑪中國必須以變革來應(yīng)對成本壓力、市場變化尤其是線上電商帶來的沖擊問題。減員或許是必不可少的一步，但能否增效還是未知數(shù)�！觯ㄘ斝戮W(wǎng) 李雪娜）
相關(guān)視頻詳見 “董明倫：我在沃爾瑪30年”
附：■ 沃爾瑪美國總部
1996年， walmart.com上線
2005年，線上銷售額16億美元
2011年，沃爾瑪實驗室 （@WalmartLabs）成立
2013年，線上銷售額約100億美元 約占全部銷售額的2%， 線上銷售額增幅
30%，在純電商建設(shè)上投入4.3億美元
■ 沃爾瑪中國
2010年底，山姆會員店網(wǎng)店上線
2011年5月，以6500萬美元入股1號店20%股權(quán)
2012年2月，增持1號店股權(quán)至51%
2014年4月，山姆會員店開通移動客戶端（APP）
2014年7月，成立沃爾瑪中國大賣場線上商城項目組，進(jìn)入內(nèi)部測試環(huán)節(jié)
資料來源： 財新記者根據(jù)公開資料整理
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