以自有品牌對(duì)抗曖昧的供應(yīng)商
改變?cè)匐y，也必須開始。一個(gè)成功零售商的標(biāo)準(zhǔn)是什么？沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓50年前給出的答案是：天天低價(jià)、天天低成本；今天沃爾瑪中國(guó)區(qū)CEO柯俊賢的答案是：做到線上與線下業(yè)務(wù)的無縫銜接。他表示，沃爾瑪未來將開拓更多線上渠道，更好地融合線下線上。
盡管沃爾瑪不愿意承認(rèn)，但在外界看來，其所一直倡導(dǎo)的天天低價(jià)、天天低成本，一部分是通過供應(yīng)商的“承讓”來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然沃爾瑪自身節(jié)儉也人所共知，有時(shí)節(jié)儉到合作伙伴都看不下去。因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系，王義之曾經(jīng)平均兩個(gè)月就要來沃爾瑪中國(guó)總部一趟。他調(diào)侃沃爾瑪員工為“藍(lán)領(lǐng)工人”。這里辦公環(huán)境差，工資待遇在外企中屬中等偏下，各部門的打印廢紙經(jīng)重新裝訂就成了筆記本。在沃爾瑪中國(guó)總部，員工需要自己負(fù)責(zé)辦公區(qū)域的清潔衛(wèi)生。
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變的不僅是消費(fèi)者的習(xí)慣，也在影響著沃爾瑪與供應(yīng)商之間的關(guān)系。
一直以來，作為大買家的沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)和供應(yīng)商的弱勢(shì)形成鮮明對(duì)比。但現(xiàn)在，和供應(yīng)商的談判比任何時(shí)候都艱難，因?yàn)楣⿷?yīng)商不像過去一樣依賴沃爾瑪。新任中國(guó)區(qū)CEO柯俊賢給采購部布置了一個(gè)任務(wù)：大賣場(chǎng)商品陳列要改為PDQ（展示盒）陳列，過去都是理貨員拆開包裝一件件擺放。
據(jù)沃爾瑪測(cè)算，這種改變可節(jié)約一半的賣場(chǎng)員工工作時(shí)間。但這需要供應(yīng)商改變商品的包裝設(shè)計(jì)，意味著成本提高。“要想說服供應(yīng)商一起改變，我們就必須找到平衡點(diǎn)，這是一個(gè)難題。”鐘世丹說。
不聽話的供應(yīng)商越來越多了。打開阿里巴巴，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有2659個(gè)打著沃爾瑪供應(yīng)商旗號(hào)的商品在網(wǎng)上批發(fā)售賣。和中國(guó)電商海量商品信息相比，這個(gè)數(shù)字顯得微不足道，但對(duì)沃爾瑪是危險(xiǎn)的信號(hào)。越來越多的沃爾瑪曾經(jīng)或正在合作的供應(yīng)商在原傳統(tǒng)供貨渠道外，尋求線上突破。
一家專供沃爾瑪?shù)呐絻?nèi)褲，在阿里巴巴批售價(jià)僅為3.59元/條（12條以上），顧客買得越多，享受批價(jià)優(yōu)惠越大。“這在沃爾瑪超市根本買不到。”網(wǎng)商兜售說。
劉魯魚預(yù)測(cè)，隨著電商網(wǎng)絡(luò)的迅速崛起，將會(huì)有越來越多的供應(yīng)商“觸電”銷售。對(duì)供應(yīng)商來說，沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售不再是惟一通道，電子商務(wù)平臺(tái)為他們提供更多可能，這對(duì)傳統(tǒng)零售商低價(jià)優(yōu)勢(shì)帶來挑戰(zhàn)。“傳統(tǒng)零售商不能像過去那樣自如掌控和供應(yīng)商的關(guān)系，至少在議價(jià)能力上有所削弱。”劉魯魚說。
過去兩年，沃爾瑪砍掉了一半以上的供應(yīng)商，并調(diào)整采購體系，將中國(guó)28個(gè)采購辦公室壓縮到8個(gè)。同時(shí)完善自建物流網(wǎng)絡(luò)，推行“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送”策略。
“兩年前沃爾瑪所有品類供應(yīng)商加起來超過2萬家，而今天供應(yīng)商數(shù)量是8500家。供應(yīng)商數(shù)量減少了，單個(gè)供應(yīng)商采購規(guī)模就上去了。”用博睿的話說，這樣做是讓留下來的供應(yīng)商“重視沃爾瑪，并將沃爾瑪視為其最重要的客戶”，從而達(dá)到降低成本的目的。
被減掉的多是品牌廠商的經(jīng)銷代理商。以雀巢為例，雀巢原來向沃爾瑪?shù)墓┴浭怯扇赋仓袊?guó)授權(quán)60多個(gè)經(jīng)銷商來完成，遍布中國(guó)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。但現(xiàn)在雀巢要直接向沃爾瑪供貨和配送。這種供貨方式的轉(zhuǎn)變由沃爾瑪主導(dǎo)，供應(yīng)商協(xié)助完成。省去中間商，直接和品牌商合作，能幫助降低成本。
隨著電商的普及，零售行業(yè)的價(jià)格逐漸被透明化，“要做到天天低價(jià)，我們首先要成為天天低成本的零售商。要做到天天低成本，就要求我們商品采購、配送和銷售等環(huán)節(jié)做到高效。”沃爾瑪（中國(guó)）高級(jí)副總裁、首席采購官方威翰（John Furner）說，這就是沃爾瑪在過去三年里，加大財(cái)力資源投入到供應(yīng)鏈建設(shè)和采購架構(gòu)優(yōu)化的原因。沃爾瑪希望盡量減少商品從供應(yīng)商到顧客流程中的步驟。
按過去慣例，商品由品牌廠商或其代理商通過第三方配送到門店。配送中心啟用后，供應(yīng)商只需把商品運(yùn)送到配送中心，余下的運(yùn)輸管理改由沃爾瑪負(fù)責(zé)。供應(yīng)商要向沃爾瑪支付一定的物流費(fèi)用和倉儲(chǔ)傭金，但也因此省去了中間商的成本。
方威翰介紹，沃爾瑪中國(guó)一開始做配送中心時(shí)，供應(yīng)商都不太愿意接受。“但它能幫助我們提升有貨率。”據(jù)方威翰介紹，過去兩年沃爾瑪中國(guó)門店有貨率上升15%，達(dá)到98.7%。
這些都需要供應(yīng)商的配合。鐘世丹承認(rèn)，如何掌握顧客低價(jià)、沃爾瑪利潤(rùn)和供應(yīng)商利潤(rùn)三者之間的平衡，“的確很難”。
談判很難，沃爾瑪最大的談判砝碼是國(guó)際采購部。多位沃爾瑪供應(yīng)商告訴財(cái)新記者，這個(gè)強(qiáng)大的國(guó)際部可以倒逼國(guó)內(nèi)供應(yīng)商在成本方面做出讓步。
以格蘭仕為例，作為沃爾瑪?shù)碾娖髌放乒⿷?yīng)商，格蘭仕不單供貨沃爾瑪?shù)膰?guó)內(nèi)市場(chǎng)，還跟沃爾瑪?shù)膰?guó)際采購部門有合作。談判時(shí)，沃爾瑪會(huì)拿格蘭仕全球采購額度來談，“這種背景下，格蘭仕不會(huì)為了國(guó)內(nèi)虧損而放棄采購額度數(shù)十倍甚至數(shù)百倍的國(guó)際采購合作”。
隨著電商崛起，供應(yīng)商議價(jià)權(quán)在提升，尤其是一些標(biāo)準(zhǔn)化商品的供應(yīng)商，對(duì)包括沃爾瑪在內(nèi)的傳統(tǒng)零售渠道的重視程度逐年下降。銷售不再局限于線下一個(gè)渠道，但線下仍是商品展示不可或缺的窗口——很多供應(yīng)商因此對(duì)沃爾瑪態(tài)度變得曖昧。
沃爾瑪也早在尋找對(duì)策。如果你經(jīng)常在沃爾瑪溜達(dá)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一種叫惠宜的包裝食品正在擠占沃爾瑪超市越來越多的貨架。一些超市甚至在入口處特設(shè)了惠宜食品的選購專區(qū)，從花生、蠶豆等炒貨零食，到餅干、啤酒，甚至泰國(guó)水果干，品類繁多。家居用品區(qū)的最佳堆頭地段，則長(zhǎng)期陳列著一個(gè)叫明庭品牌的各種家居促銷品。小到枕套大到家用桌椅，明庭無孔不入。
仔細(xì)看說明，你會(huì)發(fā)現(xiàn)惠宜和明庭均為沃爾瑪自有品牌。這兩個(gè)牌子在沃爾瑪中國(guó)超市已存在多年，但消費(fèi)者注意到它們卻是最近兩年的事。另一業(yè)態(tài)山姆會(huì)員商店也設(shè)有自有品牌“會(huì)員優(yōu)選（Sam's club members preferred）”。
自有品牌已經(jīng)成為沃爾瑪主要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和重要戰(zhàn)略布局，業(yè)內(nèi)有分析認(rèn)為，這樣做也是因?yàn)樽杂衅放聘煽兀瑫?huì)對(duì)態(tài)度變得曖昧的供應(yīng)商帶來一定制衡。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪自有品牌在美國(guó)、英國(guó)等市場(chǎng)的滲透率已達(dá)40%左右，成為其主要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，其中惠宜是美國(guó)食品市場(chǎng)最大品牌。但在中國(guó)，沃爾瑪自有品牌品類占比還不到5%。據(jù)文安德介紹，中國(guó)市場(chǎng)未來的目標(biāo)比例是20%-30%，將加大自有品牌在中國(guó)市場(chǎng)的投入。
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