紅商網(wǎng)訊：鐘世丹走進沃爾瑪洪湖店，導購、促銷員都過來跟她打招呼。在辦公室，她是Grace，但在這里，人們都叫她阿丹，年齡大一點的店員還會打趣問一句“你兒子多大了”。當年那個大著肚子在三層樓的洪湖店跑上跑下的“阿丹”留給大家的印象實在太深刻了。
沃爾瑪洪湖店是沃爾瑪進駐中國的首家店，也是沃爾瑪在全球的第2701家店。18年前，只有大專學歷的鐘世丹在這里入職，當上了疊被員。
當年總經(jīng)理曾告誡她：“想在沃爾瑪成功，務必做到誠信、勤奮、持之以恒和一點點聰明。”她謹記在心，順著沃爾瑪?shù)呐嘤柟艿�，一路被提升，坐到了沃爾瑪（中國）�?a target=_blank>賣場營運副總裁的位子，管理著沃爾瑪中國8萬多人的團隊。
“在沃爾瑪，勤奮非常重要，而且要持之以恒。”鐘世丹每天從早上6時工作到晚上21時，巡店是最重要的一部分。看到商品擺放得不合理，她還會和從前一樣，馬上就上手調(diào)整。
和鐘世丹一樣，當初洪湖店很多基層員工現(xiàn)在都在沃爾瑪中國擔任要職。從最基層培養(yǎng)人才，這是沃爾瑪根深蒂固的文化，也是沃爾瑪最吸引人的地方。沃爾瑪中國忠實地復制了一切。
這個從以保守著稱的美國南部阿肯色州走出來的全球最大零售連鎖企業(yè)今年已經(jīng)52歲了，它慣于堅守文化，按自己的方式和步調(diào)發(fā)展，少受外界干擾。即使面對中國這樣一個全新的龐大消費市場，無論外界如何批評其速度太慢，沃爾瑪也按步就班地建立供應商體系和配送體系后再開店，堅持自己培養(yǎng)人來管理中國市場。但現(xiàn)在，老沃爾瑪人鐘世丹都越來越清晰感受到一個“大變革時期”的到來。這個變革由電商發(fā)動，沃爾瑪需要改變，沃爾瑪也正在改變。
但這不是蘇寧式的徹底轉型。巨人不會迅速轉身，對沃爾瑪，這個改變是緩慢的，傳導到沃爾瑪中國，改變就更慢。盡管在這里，沃爾瑪要面對的是比全球任何地區(qū)都更強大、更具侵略性的網(wǎng)上對手。
被互聯(lián)網(wǎng)深刻改變的零售業(yè)
普華永道和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合撰寫的一份報告指出，近年來，隨著人力、物流等各類成本的提高，傳統(tǒng)零售行業(yè)已步入“微利時代”。零售企業(yè)員工收入每年增速約為5%-10%，商業(yè)地產(chǎn)的租金率平均每年大約增長3%-5%，核心黃金商圈的租金平均增幅甚至達到10%以上。兩者相加，意味著零售企業(yè)同店增速至少達到7%-8%或者更高，才能保證銷售費用率平穩(wěn)，企業(yè)迫切需要更大的盈利空間來彌補成本的增加。
但與此同時，中國零售業(yè)的增長開始放緩。德勤報告顯示，傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展速度連續(xù)七年下滑，2013年零售百強銷售額增幅更首次跌破兩位數(shù)，達到9.9%。德勤分析，下滑原因除了宏觀經(jīng)濟增速放緩，電子商務渠道分流、消費升級及成本持續(xù)高企等亦是主導因素。
普華永道中國零售及消費品行業(yè)主管合伙人王笑分析認為，中國消費市場正在經(jīng)歷轉型，電子商務和社交媒體的迅速崛起，促使消費者消費方式呈現(xiàn)出智能、互聯(lián)、自主的趨勢。“消費者根據(jù)需求更主動選擇不同渠道購物，這些變化正深刻改變著中國零售業(yè)。”他說。
即使身處于一個像沃爾瑪這樣由數(shù)十年驕人業(yè)績和堅定文化構筑的堡壘之中，變化也正一點點滲透到鐘世丹的工作中。首先是人才流失問題。未來三年沃爾瑪將在中國新開110家門店。“新增110家店就要新增110個總經(jīng)理，沃爾瑪培養(yǎng)一個總經(jīng)理需要五年時間，你說我們壓力有多大？”令鐘世丹發(fā)愁的是，過去沃爾瑪中國曾擁有大量儲備人才，但正如前沃爾瑪亞洲部門總裁兼首席執(zhí)行長貝思哲（Scott Price）去年底在投資者會上所說，過去幾年人才的連續(xù)流失已使沃爾瑪本地人才枯竭。
沃爾瑪一直是競爭對手們包括線上電商和線下零售商攫取人才的“黃埔軍校”，今天尤甚。在沃爾瑪中國老總部深圳洪湖公園東南三公里處，就是華潤萬家在中國的總部，后者剛剛挖走了沃爾瑪中國的幾位中高層。
更大的挑戰(zhàn)來自互聯(lián)網(wǎng)。接受財新記者采訪前一天，鐘世丹召開運營會議，核心內(nèi)容是對員工的培訓如何更好適應消費者需求的變化。
討論結果是：沃爾瑪購物中心要加大兩公里免費配送服務，并將配送服務變成沃爾瑪非常重要的一塊，納入到培訓體系中去，此外，沃爾瑪聯(lián)合供應商著手推出“堪比電商價”活動。
不過，鐘世丹不承認這是為了應對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，她說沃爾瑪這么干“更多是出于自身需求”。這種看起來有些矛盾的表態(tài)可以代表沃爾瑪整體對于互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度：已經(jīng)開始把電商作為對手納入研究范圍，也在實際上開始應對由電商帶來的商業(yè)氛圍和用戶習慣的改變，但幾乎所有沃爾瑪高層對外表態(tài)時都強調(diào)電商對沃爾瑪構不成挑戰(zhàn)。沃爾瑪早在1996年就開通了自己的電商平臺，但直到2007年才開通配送到店的服務——顧客可以網(wǎng)上下單，到鄰近的店取貨。而真正把電商提升到戰(zhàn)略高度則要到2010年-2011年之后。
沃爾瑪中國總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）接受財新記者采訪時強調(diào)自己是一個很傳統(tǒng)、很老派的人。在他看來，顧客還是喜歡去實體店買東西，這對家庭是一件很重要的事。“我不知道電商能不能改變?nèi)藗兊倪@個習慣。”柯俊賢說，線上網(wǎng)購在整個零售市場的占比在10%左右，這意味著，對傳統(tǒng)零售商來說，市場的蛋糕還有很大一塊沒被分走。
但是，線上的電商正以遠快于線下的速度在分食這塊蛋糕。過去兩年，沃爾瑪?shù)匿N售額增幅分別為3.6%和24.5%，但是京東2013年的銷售增幅是67.6%，銷售額693.4億元，已逼近沃爾瑪?shù)?22.15億元。而通過阿里巴巴賣出的東西總額高達1.54萬億元，阿里藉此獲得了491.47億元的年收入，因本身并不直接售賣商品，而只是為商家提供服務，其利潤率高達45%。
消費者正在迅速遷移。普華永道最新的調(diào)查報告顯示，中國消費者在網(wǎng)購方面尤其領跑全球，每天都有七分之一的消費者在網(wǎng)購，每星期的網(wǎng)購比例超過60%，而全球范圍來看，這一數(shù)字分別僅為5%和21%。來自艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，今年三季度線上購物規(guī)模達6914.1億元，市場占比超過10%，去年底這一數(shù)字占比為8%。
剛剛過去的“雙十一”，淘寶天貓一天的交易規(guī)模為571億元，趕上沃爾瑪2012年一整年在華不含稅的銷售總額（580億元）。針對這一數(shù)字對比，柯俊賢笑談這一天不僅是線上零售商的狂歡節(jié)，實體零售商也是，“當然我們的零售不像淘寶天貓那么大、那么壯觀”。
沃爾瑪當然知道中國的情況不一樣。沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）在接受財新記者采訪時表示他們正在積極改造門店以擁抱未來，其中包括提供送貨上門服務。雖然目前門店內(nèi)購物的人群比例仍然占到了90％，但他承認，在中國“這個比例可能不同”。
除了線上市場沖擊，沃爾瑪還遭遇線下競爭對手的反攻。根據(jù)市場研究機構Euromonitor International的數(shù)據(jù)，過去幾年沃爾瑪在中國的市場份額處于下降狀態(tài)，以大賣場銷售計算的占有率由2009年的11.6%降至2013年的10.9%。
零售增長放緩為外資企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，但也同時催生一些本土零售企業(yè)快速擴張。尤其是近年來，隨著一二線城市日趨飽和，三四線城市的轉戰(zhàn)搏殺中，本土零售企業(yè)表現(xiàn)出了地域優(yōu)勢，其中尤以大潤發(fā)和永輝的崛起最引人注目。相反，家樂福則已停滯不前�，F(xiàn)在，沃爾瑪?shù)膶κ植辉偈羌覙犯�，而是京東、大潤發(fā)、華潤萬家和永輝了。
去年以來，一些大型連鎖超市因深受異地發(fā)展困境之苦，開始紛紛關閉三、四線城市的門店。“這在過去是很難想象的事情。”劉魯魚說。
劉魯魚是深圳綜合開發(fā)研究院企業(yè)與市場研究中心主任，18年前，受沃爾瑪委托撰寫了第一份沃爾瑪進駐中國可行性研究決策報告。在其20多年的行業(yè)觀察中，中國商超行業(yè)的選址一向競爭激烈。“一個新店址十幾家盯著，根本搶不到，哪有關店一說？”
據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年上半年，主要零售企業(yè)（不含家居、電器）共計關店158家，是2013年全年關店數(shù)的5倍。劉魯魚將頻繁關店解釋為“零售商的理性行為”，以主動關店應對行業(yè)困頓。
過去兩年，沃爾瑪在華開新店的同時也在關店。僅2013年，就有15-30家店被關，涉及多個城市。
這種規(guī)模性關店也是沃爾瑪中國有史以來的第一次，沃爾瑪（中國）公共事務高級副總裁博睿（Raymond Bracy）解釋，關店原因有很多，最重要一條是“其財務經(jīng)營沒有達到我們的目標”。中國區(qū)CEO柯俊賢則強調(diào)，隨著轉型結束，關店活動業(yè)已畫上句號。
柯俊賢表示，沃爾瑪已經(jīng)轉變了公司策略，不再輕易新開門店，而將主要精力投入在做精做強現(xiàn)有門店，“實現(xiàn)有質量的增長”。“有質量的增長”具體表現(xiàn)在：降低運營成本，提高單個門店營業(yè)額。2013年，沃爾瑪在華年銷售額排在華潤萬家、大潤發(fā)之后。其中大潤發(fā)單店營業(yè)額平均為3.03億元，幾乎是沃爾瑪單店平均營業(yè)額1.77億元的2倍。
去年底，沃爾瑪內(nèi)部高層會議提出消費者忠誠度的問題。他們發(fā)現(xiàn)，中國消費者缺乏忠誠度，西方國家消費者可以在3-5年時間固定在沃爾瑪一家店消費購物，中國消費者則根據(jù)不同商場的活動促銷力度而轉換他們的購物場所。
隨著互聯(lián)網(wǎng)和智能移動設備的普及，消費者對傳統(tǒng)零售渠道的忠誠度進一步被消解，越來越多的消費者向網(wǎng)絡零售渠道分流。柯俊賢說：“面對不斷變化的顧客需求，如何更好地給予滿足，如何提升自身發(fā)展速度，以和顧客的需求保持同步。對我們來說，是一個很大的挑戰(zhàn)。”
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