克努德斯托普擅長從復(fù)雜的數(shù)據(jù)中找出關(guān)鍵，這得益于他良好的學(xué)術(shù)背景以及在麥肯錫的咨詢經(jīng)驗(yàn)。克努德斯托普擁有奧胡斯大學(xué)及美國麻省理工學(xué)院博士學(xué)位，這些經(jīng)歷令其兼具企業(yè)家的魄力及學(xué)者的嚴(yán)謹(jǐn)氣質(zhì)。例如當(dāng)被問及樂高如何觀察研究孩子的行為時(shí)，他都會(huì)在紙上勾勒了一些線條，用非常學(xué)術(shù)的名詞—三角劃分法來分析解釋這套研究方法。“數(shù)據(jù)采集分析一直都很重要，尤其擔(dān)任CEO或是在麥肯錫這樣的公司工作，你總是面對(duì)海量的數(shù)據(jù)，但是時(shí)間又不夠，如何在有限的時(shí)間里挑出數(shù)據(jù)重點(diǎn)，這很重要。”克努德斯托普說。
他開始做減法。克努德斯托普發(fā)現(xiàn)在1997至2004年間，由于失去創(chuàng)新方向，樂高產(chǎn)品目錄上的零件數(shù)目暴增。顏色也由最初六種增加到50多種，而零件數(shù)目更是高達(dá)一萬多種。那些僅僅出現(xiàn)在一個(gè)套裝里的特殊零件成本十分高昂�？伺滤雇衅沾蟮堕煾乜车袅四切┎槐匾牧慵�，超過50%的零件被舍棄。
重中之重是功能聚焦。“樂高玩具體系應(yīng)該圍繞這些構(gòu)成一種親密感和社群意識(shí)，從而產(chǎn)生重復(fù)銷量。”克努德斯托普說。這是他從一位零售商那里聽來的建議，雖然簡單卻令其醍醐灌頂。正如哥特弗雷德在多年前定下的原則：樂高的游戲體驗(yàn)并非建立在產(chǎn)品之上，而是基于積木和建筑體系。
接下來的工作是尋找樂高的核心產(chǎn)品。一些明星產(chǎn)品被復(fù)活。樂高得寶系列(LEGO DUPLO)是針對(duì)學(xué)齡前兒童專門開發(fā)的產(chǎn)品，由于顆粒體積較大，方便兒童拼砌，曾受到熱烈追捧。然而此前該系列卻遭到拋棄�？伺滤雇衅丈先魏�，復(fù)興了該產(chǎn)品線，并將其作為核心產(chǎn)品推出。城市系列則是其另一大核心產(chǎn)品。“城市系列是十年前就有的產(chǎn)物，但是近十年我們才讓它重回軌道，真正專注于核心顆粒。這是過去十年最大的變化。”專注于城市系列的設(shè)計(jì)師克羅格對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。“十年前，我們做了很多嘗試，去擴(kuò)展產(chǎn)品系列，甚至建造了一個(gè)全新的拼砌系統(tǒng)。我們花很長時(shí)間買了這個(gè)教訓(xùn)，明白自己要專注的產(chǎn)品核心，因?yàn)榉e木才是激發(fā)孩子創(chuàng)造力的最佳方式。”
在聚焦核心的過程中，一個(gè)重要的數(shù)字紅線13.5%的銷售利潤率被屢屢提及。這個(gè)數(shù)字被印在公司戰(zhàn)略室的白板上，任何已經(jīng)存在的產(chǎn)品或新開發(fā)的生產(chǎn)系列都必須證明其銷售利潤率大于或等于13.5%，否則它們就會(huì)像樂高探索、杰克·斯通等系列那樣被驅(qū)逐出量產(chǎn)名單。
樂高重塑了設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室的權(quán)威，它由經(jīng)驗(yàn)最豐富的設(shè)計(jì)師構(gòu)成，最重要的功能是限制公司產(chǎn)品名錄上的顏色種類和樂高元素?cái)?shù)量，尤其是那些獨(dú)一無二的元素。例如奪寶奇兵系列中的鞭子只用于某個(gè)特定套裝的元素。此前樂高設(shè)計(jì)師曾公然忽略實(shí)驗(yàn)室的存在，他們?cè)O(shè)想出大量新零件的模型—各式各樣的手臂、船只、艙門等，顏色也從淺綠色到銀色不一而足。設(shè)計(jì)師甚至將自己的形象賦予到模型中，在人仔中塑造自己的臉色。這最終導(dǎo)致樂高的產(chǎn)品失控，其顏色由最初六種顏色增加到50多種。隨著零部件及顏色的增加，樂高的供應(yīng)及生產(chǎn)成本也大幅攀升。
通常標(biāo)準(zhǔn)樂高零件的模具成本是5至8萬美元，在使用期限內(nèi)可以制作約600億塊積木，分?jǐn)偟矫繅K成本幾乎為零。但如果設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)一個(gè)特殊零件，樂高只能生產(chǎn)5萬個(gè)，那么每個(gè)零件的塑模成本就高達(dá)1美元。如果一個(gè)套裝使用幾個(gè)特殊零件，就可能花掉整個(gè)套裝的利潤。設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室開始審查樂高超過1.4萬個(gè)零件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)90%的新元素只使用了一次，其中50%冗余零件被舍棄。以廚師人仔為例，其數(shù)量由6個(gè)減至1個(gè)。
研發(fā)小組亦開始引入FMC(完全生產(chǎn)成本值)的管理工具。采購原材料、制造積木、產(chǎn)品分類包裝甚至塑料注射模具機(jī)器折舊費(fèi)均被計(jì)算在內(nèi)。FMC框架讓設(shè)計(jì)師能夠按捺住創(chuàng)造特殊零件的沖動(dòng)，轉(zhuǎn)而利用通用零件。結(jié)果，70%的樂高套裝零件由標(biāo)準(zhǔn)通用積木構(gòu)成。克努德斯托普也開始追蹤公司的供應(yīng)鏈，并評(píng)估產(chǎn)品的質(zhì)量和銷售表現(xiàn)。他還改進(jìn)了KPI管理，確保它們?yōu)閹椭貧w利潤而努力。一些高管的基本KPI就是削減樂高元素的數(shù)目。
拯救計(jì)劃漸有起色，在兩年內(nèi)，它節(jié)約了6億美元成本。截止2005年底，樂高由過去一年16億丹麥克朗的虧損逆轉(zhuǎn)至7.02億丹麥克朗的稅前利潤，這一年其銷量增加了20%。
“領(lǐng)導(dǎo)者總是需要采取主動(dòng)，主動(dòng)去改善，去表達(dá)不滿，去破壞瓦解，并且敢于說‘不’。因?yàn)槿绻覀兛偸鞘卦诂F(xiàn)有的狀態(tài)下，就不會(huì)產(chǎn)生什么影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要去挑戰(zhàn)組織，去創(chuàng)造改變，去破壞，再找到新方向。”克努德斯托普說。
克努德斯托還聚焦對(duì)孩子的研究。他深信如果產(chǎn)品開發(fā)者不能深入了解孩子的內(nèi)心，樂高就無法獲益。在其看來，孩子們所觀察到的真實(shí)世界就是想象力的源泉，而樂高積木就是要能夠表現(xiàn)出這種仿真性。
基于孩子的想象力和真實(shí)世界所創(chuàng)造的城市系列曾令樂高產(chǎn)品經(jīng)久不衰，警察局與消防隊(duì)主題是其中的佼佼者。在過去的十五年間，樂高總是不斷更新此類產(chǎn)品系列。例如2013年新發(fā)布的海岸警衛(wèi)隊(duì)系列就是基于廣泛的市場調(diào)查生成的結(jié)果。在一套玩具中噴涂什么顏色，外觀如何呈現(xiàn)，使用什么樣的工具，都是樂高設(shè)計(jì)師經(jīng)過實(shí)地考察，并詢問孩子們的意見最終設(shè)計(jì)而成。
樂高還將目光投向成人市場。盡管這一市場只占總市場份額的5%，但這些人的平均消費(fèi)卻是有孩子家庭消費(fèi)的20倍。樂高成年粉絲經(jīng)常結(jié)伴聚會(huì)，一個(gè)用樂高復(fù)制的芝加哥希爾斯大廈模型一度吸引了超過2.5萬名兒童及其家長的注意。
如今來自全球24個(gè)不同國家的180名樂高設(shè)計(jì)師平均每年會(huì)為樂高創(chuàng)造200個(gè)新品，其每年售出的產(chǎn)品中60%都是新品。但令樂高苦惱的是一度高居不下的設(shè)計(jì)淘汰率——這不僅打擊了設(shè)計(jì)師，還降低了研發(fā)的投資回報(bào)率。設(shè)計(jì)師通常需要三年時(shí)間才能開發(fā)一個(gè)概念，并將其推向市場。為了增加玩具概念的成功率，樂高改進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)流程。新的開發(fā)流程共分四個(gè)階段：征集概念，選擇進(jìn)一步的開發(fā)概念，測試推薦產(chǎn)品的商業(yè)計(jì)劃，分配資源，最終確定推向市場的玩具設(shè)計(jì)和營銷概念。經(jīng)此一役，產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間降至18個(gè)月。
共6頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一頁
香港一商場展出巴西世界杯場地樂高模型
人人樂高管再度變動(dòng) 副總裁曾凡宏離職
樂高中國市場銷售增50%以上 上海建區(qū)域總部
品牌房企多元融資 旭輝、雅居樂高周轉(zhuǎn)策略面臨去化壓力
世界大型玩具企業(yè)丹麥樂高公司中國建廠
搜索更多: 樂高
