最終樂高創(chuàng)始人的孫子、擔(dān)任樂高集團(tuán)總裁長達(dá)25年的基爾克·凱爾·克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)決定讓努德斯托普孤注一擲。“我們站在一個(gè)燃燒的平臺(tái)上。”克努德斯托普在董事會(huì)備忘錄上這樣寫道。盡管飽受打擊，他還是決定在游戲的終局發(fā)揮作用。他花了很多時(shí)間研究樂高所有的套裝。但即使如此，克努德斯托普仍難以理解公司為何如此衰落。
當(dāng)務(wù)之急是找到原因。在從紐約飛往阿姆斯特丹的航班上，克努德斯托普正好坐在了《回歸核心》一書的作者、貝恩咨詢公司合伙人克里斯·祖克(Chris Zook):的旁邊。祖克警告他稱持續(xù)的盈利增長來源于清晰的客戶群以及相對(duì)較少的產(chǎn)品—一旦盲目擴(kuò)張，利潤結(jié)果就難免不盡人意。
克努德斯托普意識(shí)到過去十年樂高涉足了太過龐雜的新業(yè)務(wù)—軟件(游戲、電影工作室)、學(xué)習(xí)概念(樂高教育中心)、生活產(chǎn)品(兒童服飾)、女孩玩具(樂高娃娃)、媒體(書、雜志、電視)、主題公園、品牌商店等。這些冒險(xiǎn)活動(dòng)均已失敗告終—一份內(nèi)部調(diào)查顯示94%的樂高套裝都不盈利。若想擺脫深淵，樂高就必須找到業(yè)務(wù)焦點(diǎn)。“要找到真正的核心其實(shí)是很難的。核心就是那個(gè)你獨(dú)特的東西，那個(gè)區(qū)分你和其他事物的東西。”克努德斯托普對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
他常常樂于以披薩作比喻解釋樂高的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“如果我去做披薩，可能可以在比隆做得非常有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)閹兹f人的小鎮(zhèn)只有一家披薩店，所以我可以很強(qiáng)大。但去20公里以外的某個(gè)鎮(zhèn)，我就不再有什么競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)檫@里有另外一個(gè)做披薩做得很好的人。”克努德斯托普因此常常告誡自己?jiǎn)T工不要去做“披薩”，而要去想核心產(chǎn)品—積木。“做披薩沒有任何優(yōu)勢(shì)，但做塑料顆粒我們就非常強(qiáng)大。當(dāng)你專注于自己獨(dú)特的核心資產(chǎn)，比如品牌、機(jī)器設(shè)備、研發(fā)，市場(chǎng)地位，生產(chǎn)力自然就上去了，同時(shí)你還能獲得良好的財(cái)務(wù)回報(bào)。因?yàn)槟隳茏銎渌俗霾坏降臇|西。”克努德斯托普說。
克努德斯托普最終認(rèn)為樂高的衰敗根源在于一味追求太多潮流而忽視了安身立命之本。他天天在樂高樂園酒店與各位高管見面，并聽取后者的意見，最終開出的藥方很簡(jiǎn)單—回歸制造和銷售積木，喚起兒童的想象力。
在經(jīng)歷大裁員之后，三分之一員工被清洗，克努德斯托普關(guān)閉了部分辦公室，員工們被迫在逼仄的空間辦公，如此行事的理由在于他想增強(qiáng)員工的緊迫感�？伺滤雇衅者�賣掉了擁有奢華高管辦公室的樂高總部，取而代之的辦公地點(diǎn)是包裝廠的一棟普通大樓。他拒絕乘坐寶馬7系轎車，僅選用雪鐵龍C5作為代步工具。
為了修補(bǔ)與渠道商的關(guān)系，克努德斯托普開始了全球旅行，拜會(huì)各大渠道商。因?yàn)槿绻环⻊?wù)好零售商，就永遠(yuǎn)接觸不到兒童。他開除了那些不愿作出改變的經(jīng)理，明確指出提高產(chǎn)品銷量對(duì)公司的生存至關(guān)重要，零售商才是樂高集團(tuán)業(yè)績的終極法官。他還改變了樂高的一些慣例，力求讓員工為結(jié)果負(fù)責(zé)。在業(yè)績會(huì)議中，他要求各產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人在白板上貼上各種數(shù)據(jù)，利用負(fù)責(zé)人間的彼此壓力來改變管理行為。
樂高CFO杰斯珀·奧弗森(Jesper Ovesen)為公司制定了一個(gè)短期可衡量的目標(biāo)，其中只有一個(gè)數(shù)據(jù)：13.5%。他被認(rèn)為是歐洲最足智多謀的財(cái)務(wù)總監(jiān)之一，也是克努德斯托普最為倚重的助手，因?yàn)?ldquo;他能在每個(gè)人的背后都能看到一個(gè)數(shù)字”，而克努德斯托普則能“在每個(gè)數(shù)字背后都能看到一個(gè)人。”
奧弗森創(chuàng)建了一個(gè)財(cái)務(wù)追蹤系統(tǒng)，將其命名為CPP(消費(fèi)產(chǎn)品贏利能力)，主要評(píng)估單個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的銷售利潤率。CPP讓樂高能夠清楚地看到哪里賺錢，哪里虧損。為了生存，任何現(xiàn)存或提議的產(chǎn)品必須證明它的銷售利潤率大于或等于13.5%。
這個(gè)數(shù)據(jù)來自于樂高對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的贏利情況和對(duì)自身期待的分析。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)玩具都達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以公司給了部分產(chǎn)品系列一個(gè)緩沖，允許它們暫時(shí)低于這個(gè)數(shù)字，但6%是最低限度。當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理們?cè)诳紤]開發(fā)某個(gè)產(chǎn)品時(shí)，13.5%的數(shù)據(jù)給了他們一個(gè)鮮明的指示。無論設(shè)計(jì)師們多么想開發(fā)某個(gè)玩具，只要它達(dá)不到令人信服的13.5%的預(yù)計(jì)回報(bào)率，它就永遠(yuǎn)進(jìn)入不了市場(chǎng)。這個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)還傳達(dá)到公司的每個(gè)人心里，讓大家明白只能專注于真正產(chǎn)生利潤的創(chuàng)新。
“我們公司的文化就是這樣的，如果有人創(chuàng)造了一個(gè)新產(chǎn)品，做過一件他人都沒做過的事，就會(huì)被贊嘆并受到關(guān)注。人們會(huì)認(rèn)為這一定是有回報(bào)的。但是事實(shí)并非如此，我會(huì)及時(shí)說‘不’。”克努德斯托普認(rèn)為樂高在激勵(lì)創(chuàng)新的同時(shí)，必須確保正確的方向—在可控的范圍內(nèi)，并帶來實(shí)際的利潤增長。
這一結(jié)論是其翻看過去十年賬單的結(jié)果。克努德斯托普發(fā)現(xiàn)雖然樂高在1993-2002年間利潤可觀，但其潛在損失亦高達(dá)16億美元。當(dāng)時(shí)樂高缺乏健全而及時(shí)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，因此缺乏對(duì)每個(gè)產(chǎn)品收益狀況的了解。公司對(duì)失敗的總結(jié)也淺嘗則止—即便樂高樂園持續(xù)虧損，公司甚至仍不知曉其中的原因。
回歸
為了拯救樂高，二人啟動(dòng)了一系列復(fù)興計(jì)劃。奧弗森審視了樂高的每個(gè)業(yè)務(wù)單元，做出分類報(bào)告，指出哪些虧損嚴(yán)重的產(chǎn)品需要停產(chǎn)，哪些顯示出生命跡象，值得重建，哪些贏利產(chǎn)品可以擴(kuò)張�？伺滤雇衅諏⑦@場(chǎng)復(fù)興比喻為“救人”。首先是止血確保穩(wěn)定性，讓公司在失控狀態(tài)下重新被控制;第二步是修復(fù)公司，并找到其核心競(jìng)爭(zhēng)力;第三個(gè)階段是令其獲得有機(jī)增長。“首先要減少公司不必要的業(yè)務(wù)，讓它真正回歸到核心業(yè)務(wù)，此外，不要太鋪張浪費(fèi)，令公司冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。”克努德斯托普向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。他首先花了兩年時(shí)間簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)，并清理虧損，將樂高樂園70%的資產(chǎn)打包出售，同時(shí)公司減少商務(wù)活動(dòng)，削減開支。
共6頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一頁
香港一商場(chǎng)展出巴西世界杯場(chǎng)地樂高模型
人人樂高管再度變動(dòng) 副總裁曾凡宏離職
樂高中國市場(chǎng)銷售增50%以上 上海建區(qū)域總部
品牌房企多元融資 旭輝、雅居樂高周轉(zhuǎn)策略面臨去化壓力
世界大型玩具企業(yè)丹麥樂高公司中國建廠
搜索更多: 樂高
