這些看似簡單的顆粒構建了一個龐大的體系，它擁有超過3000種不同形狀的塑料顆粒，常用顏色達十多種，所能締造出的可能性難以估量。樂高愛好者麥克·道爾(Mike Doyle)在2009年美國房產危機爆發(fā)時，用上萬塊樂高積木制作了一棟遭到廢棄的房屋;紐約藝術家內森·薩瓦亞(Nathan Sawaya)用樂高標準顆粒定制三維雕塑以及大型馬賽克畫，其作品包括了梵高的《星夜》、達芬奇的《蒙娜麗莎》等。
樂高的特殊性在于每塊積木都能相互連結，每一組套裝都是這個宇宙的一部分，由此產生的游戲體驗就能帶來無限的銷量。套裝和主題可以千變萬化，但零件卻亙古不變。令人稱奇的是這些顆粒亦能向前兼容。“墨西哥生產的一塊積木和捷克生產的一塊積木能夠完美地拼砌在一起，1958年生產的積木可以和現(xiàn)在生產的積木拼在一起。”樂高集團高級副總裁兼亞洲生產部總經理米高·麥克納爾蒂(Michael McNulty)對《環(huán)球企業(yè)家》說。
樂高積木的仿真性亦倍受稱道。例如星球大戰(zhàn)系列中出現(xiàn)頻次最高的產品“千年隼”，其售價高達500美元，共包含1254塊樂高積木，每個細節(jié)均與導演喬治·盧卡斯(George Lucas)《星球大戰(zhàn)》中一模一樣，它因為成為星戰(zhàn)粉絲與樂高粉絲最想擁有的玩具之一。
高度仿真性背后所蘊含的技術毫不遜色于高科技產品。最直接的體現(xiàn)在于樂高兩塊積木的拼砌縫隙小于0.02毫米，大約相當于人類發(fā)絲的十分之一。在樂高，甚至有一個專業(yè)術語來形容這種拼砌的力量----離合力(Clutch Power)。樂高要求積木扣在一起既不能太松也不能太緊，它需確保一個四歲的小孩能把積木扣在一起，同時又能輕易分開。至于數(shù)百億件積木如何批量化做到這一點，至今仍是一個謎。“也許你可以想想蘋果手機很難復制的原因。雖然手機背后的科技很復雜，但它的操作界面非常簡單。創(chuàng)造類似簡單的產品需要極強的能力。”克努德斯托普驕傲地說。
標準化生產是確保完美拼砌的關鍵。樂高全球所有的工廠均運用同樣的生產流程，以維持1958年以來積木的相同標準。每塊積木的制造過程都非常精確，共經歷模塑、上色裝飾及包裝等三個主要生產環(huán)節(jié)。在每條分揀包裝線上，樂高都會設立六個重量檢測站，以毫克為單位追蹤每個顆粒的重量，以此確保每包積木的數(shù)量沒有錯誤。所有積木還需完成口水測試，樂高用類似唾沫的液體對塑料顆粒進行檢測，以確保最終到達孩子手中的積木不會輕易被唾液褪色，且孩子咬嚼積木也是安全的。
模塑是生產環(huán)節(jié)中最復雜的。樂高擁有堪稱全球最大的塑膠模塑工廠。當塑膠被注入一組組模具中，構成玩具世界里的顆粒要素就初具雛形了。精密制造的關鍵在于模具。樂高每組模具的重量高達150至1500公斤，開模費用亦十分昂貴—平均每組高達25萬歐元。顆粒的種類數(shù)量與成本成反比，種類越多，生產就會越復雜，開模就會帶來更大的損耗。“我們必須充分用盡已有的顆粒，在設計過程中不要去創(chuàng)造‘多余’的顆粒，以此減少不必要的成本。”樂高集團高級副總裁兼亞洲區(qū)負責人馬科·埃琳西克(Marko Ilincic)對《環(huán)球企業(yè)家》說。
有關顆粒的篩選工作每年都在進行。樂高平均每年會制造250至280種的新顆粒，同時也會淘汰一些舊的，最終使其總量維持在3200種左右。“是否淘汰顆粒主要看它能否被廣泛使用，不是看這個顆粒賣了多少，而是看它是否出現(xiàn)在每個盒子里。”樂高集團設計總監(jiān)里科·克羅格(Ricco Krog)說。
為了控制成本，財務部門會與設計部門緊密合作。在模型設計之初，樂高就會了解玩具會包括多少個顆粒，一些復雜的顆粒會比基礎顆粒的成本高多少。“生產執(zhí)行部門、市場以及財務部門的人都會一起討論，看看新顆粒能否被高效地生產出來，財務部門要了解它的生產成本是不是很高，市場部則需要從消費者那里了解這個顆粒是否受歡迎。”樂高集團執(zhí)行副總裁兼首席財務官約翰·古德溫(John Goodwin)對《環(huán)球企業(yè)家》說。
困境
長久以來，樂高就是積木玩具的代名詞。它所生產的積木幾乎壟斷了整個建筑玩具的市場，然而到了上世紀九十年代，積木王國的童話開始漸失光彩。技術的發(fā)展開始改變游戲的本質，錄像機、視頻游戲、有線電視、電腦開始大量涌入孩子們的生活。孩子們的時間開始變得越來越少，無暇顧及那些開放式結局、自我引導式的積木游戲。
樂高開始頭痛如何追趕這個日新月異的世界，當產品銷量停滯之時，它開始瘋狂增加產品數(shù)量。樂高一度將產品數(shù)量擴大3倍，每年平均引入5個新產品主題，但其銷量卻并未增加。1998年，樂高有史以來首次出現(xiàn)虧損，虧損額高達4780萬美元。同年，它解雇了將近1000名員工，這也是公司有史以來最大規(guī)模的裁員。
最棘手的挑戰(zhàn)在于樂高自由和創(chuàng)意拼砌的哲學將怎樣在一個電腦游戲和電視節(jié)目占據(jù)統(tǒng)治地方的娛樂環(huán)境中重獲競爭力?導致樂高進退兩難的原因并非創(chuàng)新的匱乏，而是公司沒有能真正盈利的創(chuàng)意。樂高高端產品線非常豐富，但低端產品卻十分匱乏。導致這一問題的根本原因在于管理層的人浮于事。當時樂高擁有多達12名高級副總裁，分別管理6個市場區(qū)域，這些人不善合作，卻好單打獨斗。內部結構松散導致樂高以獨特的方式記錄利潤和開支，管理層因此很難及時了解樂高的庫存和現(xiàn)金流。樂高曾在美國、德國投入巨資開辦樂高公園，但這些公園卻以每年3億丹麥克朗的速度虧損。
“2000年初，樂高確實遭遇巨大的困難，我們曾跨界諸多龐雜的業(yè)務，例如視頻游戲、樂高樂園、手表，甚至是服裝。我們一度失掉自己的核心。作為一個組織，我們也變得越來越復雜。”已在樂高工作19年的馬科·埃琳西克回憶說。在其看來，當時的樂高像是被裝上了過大的創(chuàng)新引擎，它急于在每個領域拓展尋求突破，但難以翻盤的跡象越來越明顯—2003年樂高銷量暴跌30%，負債約8億美元。一群最忠誠的樂高粉絲曾對其憂心忡忡，甚至寫信到樂高總部：“請你們不要破產，我們都需要樂高。”
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