與傳統(tǒng)百貨全然不同的購物體驗，精準(zhǔn)定位的品牌組合，為西單大悅城吸引來大量客流量。這個建筑面積約為11萬平方米的購物中心，在開業(yè)第一年就實現(xiàn)了10億元的年銷售額，并在開業(yè)后三年保持45-50%的年增長率。這同時驗證了中糧對于年輕人市場的判斷。
然而，他們并不太確定，如果脫離了西單商圈，“年輕時尚”是否還有復(fù)制的可能性。
2007年8月，中糧收購了靠近北京東五環(huán)的“銀帆西雅圖“項目，準(zhǔn)備改造為朝陽大悅城。當(dāng)時這一地塊被一片新建的住宅區(qū)包圍，這個被稱為朝青板塊的新興住宅區(qū)是城鄉(xiāng)結(jié)合部，既沒有商業(yè)、消費(fèi)傳統(tǒng)，又缺乏西單商圈那種現(xiàn)成的年輕客群。
因此，在朝陽大悅城的籌備階段，一直圍繞“社區(qū)全客層”進(jìn)行定位。2008年，朝陽大悅城與定位于中產(chǎn)家庭的日資百貨永旺簽約，將3.5萬平方米的面積租給永旺，作為百貨主力店。同時，他們在前期招商階段，也引入了眾多兒童及家庭消費(fèi)品牌。
“西單大悅城在2008年成功的時候，朝陽大悅城的主力店已經(jīng)簽約，而且我們當(dāng)時也猶豫，在這樣的一個位置，到底有沒有可能做細(xì)分客群。”朝陽大悅城總經(jīng)理周鵬說。
中糧集團(tuán)還是希望探索復(fù)制的可能性。在西單大悅城成為旺場之后，朝陽大悅城增加了年輕時尚的品牌的比例，但沒有縮窄“全客層”的定位。這在后來被認(rèn)為是一條“彎路”。
在朝陽大悅城開業(yè)兩年后，周鵬算了一筆賬：如果按投資回報要求，和當(dāng)初社區(qū)全客層的定位，朝陽大悅城周邊的社區(qū)人群并不能夠持續(xù)支撐銷售增長。“我們的財務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)和客群指標(biāo)之間的勾連關(guān)系不對，業(yè)績可能很快達(dá)到峰值然后進(jìn)入下滑通道。”
而當(dāng)時，原本用以延伸客群覆蓋面的永旺百貨已經(jīng)顯現(xiàn)出了這種疲態(tài)。周鵬注意到，通過永旺進(jìn)入朝陽大悅城的客流遠(yuǎn)不如朝陽大悅城為其導(dǎo)入的客流，而且，由于永旺的貨品結(jié)構(gòu)和客層定位偏中老年，其銷售狀況也不理想。
同時，受制于客群過于分散和銷售業(yè)績不理想，朝陽大悅城中的部分品牌也開始準(zhǔn)備撤店，空置率甚至一度達(dá)到20%。
這些狀況使得周鵬在2011年下定決心對朝陽大悅城進(jìn)行調(diào)整。招商部的骨干員工被暫時派去運(yùn)營部，來穩(wěn)住現(xiàn)有租戶;暫停所有招商工作，開始與信息研策部門和外部顧問一起探討如何將朝陽大悅城回歸到18-35歲年輕客群以及年輕家庭市場的定位。
朝陽大悅城在2012年正式與永旺百貨解約，取而代之的是優(yōu)衣庫、無印良品、CK Jeans等在中國一線城市迅速崛起的時尚品牌，同時，在通向地鐵入口的B1層，運(yùn)營團(tuán)隊設(shè)置了一個包括創(chuàng)意家居、時尚飾品、藥妝、輕食、特色料理教室等品類在內(nèi)的生活市集，以期引領(lǐng)新型生活方式。
在全新定位下的品牌調(diào)整，配合主題展等推廣營銷活動，朝陽大悅城在2012年當(dāng)年實現(xiàn)了營業(yè)額40%的增長，達(dá)到14億元。
“朝陽大悅城與永旺的組合沖突對我們有一定的啟發(fā)，在他們解約之前，我們已經(jīng)知道永旺的經(jīng)營狀況不好，就對我們將要簽約的尚泰百貨重新評估，最終決定不繼續(xù)合作。”天津大悅城總經(jīng)理吳錚說。
作為近幾年最后一個開業(yè)的天津大悅城，吳錚認(rèn)為，前4個大悅城項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)，讓他們少走了不少彎路。
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