萬達：全民O2O
2012年，萬達王健林與阿里馬云設(shè)下了那個著名賭局—電商與線下實體發(fā)展的趨勢的較量，雖然萬達依然重視實體門店的發(fā)展，認為線上業(yè)務(wù)的占比，未來還只是在一定的空間內(nèi)發(fā)展。“如果你們不改革，可能還是要死。”王健林在內(nèi)部對萬達百貨說，他當然明白線上線下整合價值，賭局并不是也沒有把王健林推到互聯(lián)網(wǎng)的對面。
進入2013年，萬達無疑是一個調(diào)整年。萬達零售業(yè)態(tài)從單純的線下百貨、MALL，增加了線上平臺萬匯網(wǎng)，引入了電商和O2O。對于百貨業(yè)務(wù)的相對不振，萬達分析稱，一方面是全國百貨行業(yè)均陷入困境;另一方面則是萬達百貨內(nèi)部在調(diào)整。因此，減少零售業(yè)態(tài)的門店占比，減少與萬達百貨的業(yè)態(tài)重合等都是重點項目。但顯然，轉(zhuǎn)型的力度并不夠，仍舊未跳出傳統(tǒng)百貨的范疇。
萬達集團2014年目標：萬達百貨公司目標收入252億元，新開店24家。在百貨普遍在放慢擴張速度甚至停滯開店的背景下，這一發(fā)展速度令人懷疑萬達百貨能否完成經(jīng)營目標。畢竟，大量開店合適與否并不是主要問題，關(guān)鍵在于萬達百貨為了配合萬達廣場而需要“被開出”。眾多主流百貨商場放緩開店，為了集團旗下需要配套百貨的地產(chǎn)新項目，萬達“只有靠自己了”。
王健林在2014年有一個重要的工作事項，要在萬達實施“全面網(wǎng)絡(luò)化”，要求萬達所有系統(tǒng)、所有公司都要電子商務(wù)。這不是因為實體不行了轉(zhuǎn)向電商，而是實體必須結(jié)合電商，線上線下結(jié)合。甚至王健林要求萬達所有領(lǐng)導(dǎo)，從總裁、副總裁，各系統(tǒng)總經(jīng)理到公司總經(jīng)理，都必須有電商意識，要跟上時代。
這一點與王健林“雷厲風行”的軍人作風密不可分。
在萬達看來其具有中國企業(yè)唯一的、無可比擬的線下資源，根據(jù)測算，到2015年，萬達將開業(yè)近140個萬達廣場，平均每個廣場每天5萬客流，全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數(shù)個超大型度假區(qū)等。如果萬達努力把線上平臺做好，兩相結(jié)合，也許能夠有所突破。一句話概括就是全集團要實現(xiàn)O2O模式。
同時，隨著萬達電商公司全面上線，今年要求電商覆蓋所有廣場，重點抓會員和數(shù)據(jù)，電商會員達到3000萬，其中把萬達院線1100萬會員全部轉(zhuǎn)成萬達電商會員，力爭3年內(nèi)萬達電商會員過億。
王健林認為：淘寶之所以厲害，是因為每天有成千上萬的公司在上面交易;微信牛，是因為有5億多用戶在交流。盡管淘寶商家絕大多數(shù)不賺錢，微信本身也是虧損，但會員多就會產(chǎn)生別的附加值。萬達要調(diào)整投資計劃，采取促銷手段，盡快實現(xiàn)會員過億，力爭到2020年做到4~5億會員。
點評：隨著銀泰商業(yè)與阿里的戰(zhàn)略合作，銀泰將成為阿里巴巴布局互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合線下商務(wù)機會的試驗場，銀泰注定將會受益于支付寶、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等阿里業(yè)態(tài)。而萬達最不缺的是人流量。并且萬達電商會員都是實實在在地在萬達消費拿積分，比淘寶、微信用戶的忠誠度和黏度更高。把客流轉(zhuǎn)為會員、大數(shù)據(jù)，萬達的想象空間會大大超過銀泰。
大趨勢：搶占第三次零售浪潮
在零售企業(yè)面對電商領(lǐng)域的競爭之時，有人舉了這樣一個例子，最原生態(tài)的零售方式下，是一個老板在路邊開了一家小店，然后老板認識周邊的街坊鄰居。老板知道這些人各自喜歡什么東西，家里有幾口人吃米，一個月能吃多少米。然后老板會把這些人的需求匯總在一起，根據(jù)這個需求去組織貨品。隨著IT技術(shù)的發(fā)展，老板可以用信息系統(tǒng)對每個客戶進行統(tǒng)計，總結(jié)門店的銷售數(shù)據(jù)，分析每個顧客在門店的購買行為，根據(jù)銷售趨勢進行預(yù)測性訂貨。
在這種商業(yè)環(huán)境下，可以說曾經(jīng)最了解顧客需求的人便是傳統(tǒng)零售商。但隨著零售的發(fā)展，電商企業(yè)由于有廣泛的大數(shù)據(jù)支持，街坊鄰居更多的消費行為被統(tǒng)計在自己的數(shù)據(jù)平臺上。例如老李的媳婦上月在醫(yī)院生了孩子，之后買了大量的奶粉，因為京東促銷他購買了兩箱，同時樂友促銷尿布，老李又在樂友買了一箱尿布，周末他們家公子滿月通過大眾點評網(wǎng)訂了85度C的蛋糕和海底撈的包間……這種數(shù)據(jù)的匯總描述出一個消費者完整的購物統(tǒng)計。
同時，由于Wi-Fi技術(shù)的應(yīng)用，當消費者進入一個門店后，因為用手機登錄連接了無線網(wǎng)絡(luò)，商家就可以跟蹤消費者在門店的行進線路并進行定位，了解消費者在全月來門店多少次，分別瀏覽了什么品牌的商品，滯留的時間如何，同時可以結(jié)合消費者的購買路徑判斷消費者的購買意圖，從而可以高效地推送消費者可能購買的商品。
也許，換個角度我們能更容易理解這件事：傳統(tǒng)零售與線上零售的最大區(qū)別是線上零售天然的數(shù)字化，而傳統(tǒng)零售卻沒有可采集的數(shù)據(jù)。當顧客走進一家商場，商家既不知道逛街的人是誰，也不知道這些人買了什么東西，所以商場不可能像亞馬遜那樣挖掘出有價值的數(shù)據(jù)。而當你不了解你的客戶時，就只能坐以待斃了。
不過，幸好新技術(shù)能夠讓傳統(tǒng)零售有機會改變�，F(xiàn)階段的零售業(yè)快速擴張，使得企業(yè)只是關(guān)注門店的日常運營的水平和效率如何提升，而忘記了原生態(tài)零售的精髓。零售業(yè)的精髓是認識客戶，了解需求，從而滿足需求。
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