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挑戰(zhàn)最大的，在中間管理層。從外層看，門店的價值釋放，一線員工和消費者一樣高興，而中間層既要承擔利潤，又要承擔銷售，還要面對復雜度呈指數(shù)增加的全新管理局面，需要怎么做，如何創(chuàng)新和執(zhí)行，都是亟待解決的問題。
以前的線下時代習慣了“等靠要”，坐在店里就有顧客走進來。而面對如今的充分競爭，問題迅速就出來了。這不僅僅來自互聯(lián)網能力，何時結合自身優(yōu)勢重新消化。例如，為了應付高壓式的轉型要求，現(xiàn)在的線上促銷還是難以擺脫粗糙的價格打法，忽略了客戶的體驗和互聯(lián)網的特性，很容易把公司品牌形象做沒了。這一層面的員工，人數(shù)眾多，又起到承上啟下的關鍵作用，如何影響、改變、提升他們，將成為轉型中最大的考驗。
任何一個巨大的轉型背后都不可能順風順水，“遇到瓶頸”是所有公司都會面臨的問題。變革的阻力幾乎無處不在，比如談到向互聯(lián)網轉型，有的人開始拿文化來說事：“互聯(lián)網公司還要穿西服打領帶嗎?”、“互聯(lián)網公司的考勤和加班怎么能用這樣的方法?”可以想象嗎，對于一個曾經在通往餐廳的必經之路上檢查著裝領帶的“嚴苛公司”，忽然被要求“允許穿拖鞋”，這一度讓決策者都感到困惑——難道打造互聯(lián)網基因就必須這樣嗎?
孫為民對內部目前的現(xiàn)狀沒有掩飾：“沒有人在阻撓變革，只是有人跟不上變革的節(jié)奏。戰(zhàn)略變革需要執(zhí)行，執(zhí)行需要方法，沒有方法就執(zhí)行不下去。”
在2013年2月份的組織結構調整中，蘇寧進行了大規(guī)模的內部人才選拔晉升，總計有3000多名知識型、年輕化干部得到晉級晉升。但據(jù)記者了解，近期蘇寧內部已經開始有人以“身體不佳”的原因離開了崗位，其中不乏核心團隊高管。另據(jù)一位不愿透露姓名的蘇寧員工透露，近期可能還會有這樣的人員變動發(fā)生。
人的問題，是轉型的根本問題。事實上在發(fā)現(xiàn)問題的過程中，蘇寧沒有等也根本等不了。除了進一步推動管理層的思想統(tǒng)一和轉型外，蘇寧還繼續(xù)加強外部人才的引進和培養(yǎng)。除了延續(xù)以往的1200工程(2002年開始蘇寧啟動的人才招聘項目——每年在全國范圍內招聘1200名應屆大學畢業(yè)生)以外，蘇寧還啟動了新的管理培訓生計劃。
根據(jù)規(guī)劃，蘇寧將從海內外知名高校中精挑細選100名優(yōu)秀本科生、研究生，由張近東及公司總裁級高管一對一帶教指導。管培生不僅在薪資福利上具有優(yōu)勢，更重要的是可以近距離地跟隨企業(yè)管理者學習商業(yè)管理、企業(yè)運營，并在總部及大區(qū)輪崗掛職，目標是5年內成長為公司準高管，8年成長為事業(yè)部、中心、大區(qū)第一負責人的核心高管。投入成本之高，充分顯示了蘇寧對人才的渴求之強，以及決心之大。
6個月的期限，張近東究竟希望這次轉型能達到什么樣的目標呢?
首先是消費者的體驗。作為整個轉型是否有效的最根本衡量標準，無論是商品的豐富度、價格的可比性、購物和服務的流程，是否能有一定的競爭能力。在張近東看來，公司的條件其實無比優(yōu)越，比如開放平臺不收費，但結果是，雖然產品的豐富度有所改善，仍不能和行業(yè)領頭企業(yè)對標。
其次是自身的人員能力的提升。通過自己的所思所想，做出真正屬于蘇寧的產品和服務。如果沒有能力，戰(zhàn)役是打不贏的。
第三是能否帶動產業(yè)升級，并起到行業(yè)主導者角色。“互聯(lián)網是破壞性創(chuàng)新，不能總拿著先進的工具做破壞的事情。我們回不到非互聯(lián)網的生態(tài)環(huán)境了。”孫為民說。(來源：商業(yè)價值 孫彤 尚文/攝) 共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 蘇寧轉型已經進入深水區(qū) 張近東給6個月時間 張近東談蘇寧互聯(lián)網零售轉型的8個問題 國家開禁游戲機銷售 蘇寧或搶喝“頭啖湯” 盤點2013年最會講故事的上市公司 蘇寧在列 蘇寧等零售業(yè)大佬轉型自救 線上線下同時發(fā)力 搜索更多: 蘇寧 |
