沿著“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”的方向跑步執(zhí)行，是一件毫無疑義的事情。一個可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實(shí)體店、互聯(lián)網(wǎng)、移動設(shè)備、社交媒介、家庭傳統(tǒng)媒介、音樂會、促銷活動等全渠道，2010年以來，盡管其門店總體數(shù)量和經(jīng)營面積均有下降，但線上業(yè)務(wù)收入、整體收入、門店增長等整體業(yè)績都明顯復(fù)蘇。
而蘇寧所確定的云商模式，是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式。而O2O的本質(zhì)則是店面的互聯(lián)網(wǎng)化。2013年12月，蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯(lián)網(wǎng)化門店。
店面的互聯(lián)網(wǎng)化究竟應(yīng)該是什么樣?蘇寧對O2O戰(zhàn)略明確了幾個方向：
首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔(dān)銷售職能，而互聯(lián)網(wǎng)化的目標(biāo)，將改變重新梳理店面的功能和定位，評估的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重也要隨之變化。比如是否承擔(dān)產(chǎn)品的展示、品牌推廣的職能，是否能促進(jìn)商品和顧客的互動體驗(yàn)，以及發(fā)揮物流和客服的服務(wù)等價值。
第二，商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)后臺支持下的大量虛擬化方式，形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說：“技術(shù)層面不排除有第3方公司的出現(xiàn)，就像互聯(lián)網(wǎng)量販機(jī)、自提柜等全新的互聯(lián)網(wǎng)道具。”
不僅如此，購物的流程和消費(fèi)者的互動，一定要環(huán)境開放并有硬件支持�，F(xiàn)在蘇寧的門店改造正在進(jìn)行，店面覆蓋WIFI和電子價簽的更換。“如果每個店面都增設(shè)這些硬件，投資額會很大，但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件。”孫為民說。
第三是人員的互聯(lián)網(wǎng)化。相比曾經(jīng)聞網(wǎng)色變的店面導(dǎo)購，如今的工作方式對一線導(dǎo)購員的改變非常大。現(xiàn)在他們每天都會通過網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)先比價，尋找優(yōu)勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰(zhàn)略來說顯然是不夠的，未來的思路在于，怎么把社交工具變成員工的個人會員管理系統(tǒng);怎么把企業(yè)的會員管理，分解成個人的圈層管理，還要有后臺數(shù)據(jù)支持員工和消費(fèi)者互動。
事實(shí)上，所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式，蘇寧的店面在下沉到四線城市時，就親歷了圈際營銷帶來的壓力，“所有的銷售都靠關(guān)系”。蘇寧希望通過以個人為中心促銷，以員工代表公司，公司反向支撐每個人的運(yùn)營，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，讓圈際效應(yīng)轉(zhuǎn)起來——這無疑將是一場巨大的裂變。
話說回來，明確方向的潛臺詞等于，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)店面仍然沒有“達(dá)標(biāo)”，仍需向目標(biāo)進(jìn)軍。比如，傳統(tǒng)的連鎖店布局，蘇寧現(xiàn)在很多實(shí)體門店從距離和規(guī)模的搭配來看并不合理，這是一個歷史遺留問題，決定的因素不是互聯(lián)網(wǎng)造成的，而是之前這個行業(yè)惡性軍備競爭造成的。互聯(lián)網(wǎng)這個變量的出現(xiàn)反而讓各個玩家解套了，心態(tài)也平和了。“現(xiàn)在我們跟房東談價都不著急了。”孫為民說。
據(jù)2013年Q3財(cái)報(bào)顯示，蘇寧前3季度公司關(guān)店150家，影響了季度收入，預(yù)計(jì)2013全年將關(guān)店220家。對于蘇寧來說，這卻正是未來線下門店堅(jiān)持遵循資源優(yōu)化思路：布局不合理的嚴(yán)格控制，一二線市場主要升級旗艦店，關(guān)閉不合理的社區(qū)店，除非該店位于區(qū)域中心，或者承擔(dān)物流職能;發(fā)展重點(diǎn)在三線市場，作為物流布局的重要節(jié)點(diǎn)，勢必會持續(xù)加大三級市場開店力度，拓展O2O網(wǎng)絡(luò);而四線城市圈際根深蒂固，不會花精力開店，選擇用電商的方式突破。
從外部來看，供應(yīng)商的渠道也在面臨互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體渠道的沖突，同價不同價都有沖擊。他們以往采用的綏靖政策是同一款商品換個編號分給不同渠道。但互聯(lián)網(wǎng)讓這種方法很容易被消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)。如何讓供應(yīng)商也能配合蘇寧的“云商策略”，需要雙方重新制定游戲規(guī)則。
在2013年初，蘇寧和海信簽訂了2013〜2015年3年銷售300億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，雙方通過產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道拓展、供應(yīng)鏈優(yōu)化、組織對接及聯(lián)合市場推廣等協(xié)同舉措，大力推進(jìn)O2O融合的合作。截至2013年11月份，海信產(chǎn)品在蘇寧渠道銷售額中，彩電同比增長近40%，空調(diào)同比增長近70%，冰洗同比增長60%，2013全年銷售目標(biāo)已提前完成。
蘇寧總裁金明強(qiáng)調(diào)，2014年與海信的合作，有兩大亮點(diǎn)舉措引人關(guān)注。一是海信旗下的華寶空調(diào)在蘇寧渠道獨(dú)家銷售;二是海信手機(jī)產(chǎn)品也將于2014年全面鋪開合作。同時，2014年將進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品包銷定制合作。
轉(zhuǎn)型的深水區(qū)和張近東的目標(biāo)
對于任何一場變革而言，愿景的提出和戰(zhàn)略的制定都是美好的，而一旦涉及到執(zhí)行，涉及到組織人員的變動，以及隨之而來的文化沖擊，才是變革最關(guān)鍵的階段，也是最艱苦的階段。蘇寧的轉(zhuǎn)型，恰好到達(dá)了這個節(jié)點(diǎn)。
在蘇寧內(nèi)部的規(guī)劃中，2013年集團(tuán)本來該有4個大的動作，現(xiàn)在只做了3個：組織架構(gòu)調(diào)整并變更公司名稱、實(shí)行線上線下同價戰(zhàn)略、開放平臺上線。“第4個該做的是：人和文化的調(diào)整。這一步我們還沒有全部完成。”孫為民表示。
張近東說：“所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記;企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定式。所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、故步自封，也不能全盤否定，推倒重來。為此，我們推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標(biāo)計(jì)劃管理、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等措施。”
蘇寧的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從2013年2月就開始了。蘇寧云商副總裁孟祥勝介紹，最大的變化是從原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織。在大區(qū)層面，扁平化垂直管理、本地化自主經(jīng)營是蘇寧新組織的最大特點(diǎn)。2013年蘇寧把大區(qū)—子公司—營運(yùn)部三級縮減為大區(qū)—城市終端兩級管理，并大幅擴(kuò)充大區(qū)和城市公司數(shù)量，增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營和本地化服務(wù)能力，提升運(yùn)營效率。蘇寧海內(nèi)外大區(qū)數(shù)量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個，通過數(shù)量擴(kuò)充和組織下沉，蘇寧將增強(qiáng)全地域覆蓋和精細(xì)化運(yùn)營能力，進(jìn)一步提升競爭力。
對于蘇寧這樣一家傳統(tǒng)的企業(yè)，很多高管和老員工都是跟著蘇寧打過硬仗，一起成長起來的。但是因?yàn)楣镜木薮筠D(zhuǎn)型，勢必讓每個人的能力、知識面臨重新的界定，而個人的快速學(xué)習(xí)能力也會出現(xiàn)差異化表現(xiàn)�？赡茉谶^去的優(yōu)秀能力，優(yōu)秀的人才，和優(yōu)秀的管理方法，到了全新的階段，就產(chǎn)生了變化。這個過程，就會觸及到每個人的底牌。
共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 下一頁
蘇寧轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū) 張近東給6個月時間
張近東談蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的8個問題
國家開禁游戲機(jī)銷售 蘇寧或搶喝“頭啖湯”
盤點(diǎn)2013年最會講故事的上市公司 蘇寧在列
蘇寧等零售業(yè)大佬轉(zhuǎn)型自救 線上線下同時發(fā)力
搜索更多: 蘇寧
