在新加坡豐隆入主后，就再也不提這種說法了。
新飛一位現(xiàn)任高管告訴記者，在新飛內(nèi)部，正常溝通途徑的大門是關(guān)閉的，要么忍耐，要么爆發(fā)。
“不著邊際”的經(jīng)營
豐隆派來的董事長張冬貴認(rèn)為，新飛的原工作時間不合理，中午不應(yīng)該有一個小時的午休。但在一些新飛員工看來，“其實(shí)就是這幫新加坡人想早點(diǎn)下班，過自己的生活。”種種對立還源于企業(yè)文化上的沖突。
羅良是新飛電器高管團(tuán)隊(duì)里為數(shù)不多的一位中方高管。他說，在新飛干活，必須心態(tài)好，不然八成得氣出毛病來。“給他們提意見這條路很難走通。”
在他看來，豐隆系領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是不放權(quán)，凡事逐級匯報，不越權(quán)。這是跨國企業(yè)的典型管理風(fēng)格，但在地處中原的新飛電器員工眼里，這種管理方式一點(diǎn)人情味都沒有。
張冬貴是執(zhí)掌新飛電器的第一位豐隆系董事長兼總裁，如今也是新飛老員工最痛恨的管理者。
在張冬貴掌權(quán)后，大量豐隆系中層干部進(jìn)入新飛電器，并同時大力推廣其“國際化管理模式”。
在張冬貴看來，新飛有著“國有大型企業(yè)的背景”，不可避免地帶有濃重的“國企色彩”，即體制僵化、機(jī)制不活等國企通病。因此必須進(jìn)行徹底改造，引入外資的體制，從根本上激活新飛的管理體制。
于是張冬貴引進(jìn)包括“QPP(質(zhì)量和生命力計(jì)劃)、GSP(持續(xù)增長計(jì)劃)、GAP(加速增長計(jì)劃)”在內(nèi)的一系列“西式”管理理念，還組織全廠員工開展“新思路”活動。但這些國際化的管理方法，卻被員工認(rèn)為是笑話。
至于什么是新思路，羅良笑著說，“誰說的清，反正領(lǐng)導(dǎo)的想法經(jīng)常變。”他印象最深的一件事是，張冬貴認(rèn)為新飛的工作時間不合理，中午不應(yīng)該有一個小時的午休，取消午休后還能和豐隆集團(tuán)的時間接軌。但在羅良看來，這個“新思路”的初衷，“其實(shí)就是這幫新加坡人想早點(diǎn)下班，過自己的生活。”
此外，中高層的頻繁變動也遭到員工詬病，“豐隆系不信任中方的員工，大量的豐隆系干部不斷被安插進(jìn)來。此前新飛的中層干部，從來沒有超過100人，而從張冬貴時代開始，這一數(shù)字不斷增加，現(xiàn)在中層干部約三百多人。而且是一朝天子一朝臣，高層領(lǐng)導(dǎo)人換了，下面的中層干部就隨之換掉。”
一位新飛員工提供的任免郵件通知顯示，幾乎每個月新飛內(nèi)部都有中高層的人事變動。“人事任免每個月都有，非常頻繁，高管大多是空降。”
李連印就此事講了一個故事。“后來新飛的管理層人員太多了，而且這批豐隆系的干部很少去車間，工人對這些領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)名稱叫不清，也分不清誰的官，只好看工作服的領(lǐng)子。普通員工的
工作服是黑領(lǐng)的，管理層是花領(lǐng)的。”這個故事得到包括羅良在內(nèi)的多名新飛員工的核實(shí)。
“新領(lǐng)導(dǎo)到任，都要進(jìn)行市場考察。說白了，就是花公司錢，進(jìn)行全球旅行。每周人家還得飛上海過周末。”羅良說，這些跟以前的領(lǐng)導(dǎo)完全不一樣，他們很少下車間，也不像劉炳銀那樣跟工人像兄弟一樣。
更讓員工接受不了的是，這幫他們眼里的“閑人”，每年拿著百萬以上的薪酬。“養(yǎng)這么多領(lǐng)導(dǎo)有什么用，既耗費(fèi)公司資金，又造成內(nèi)部管理流程變長，造成溝通障礙。”
豐隆亞洲派駐新飛電器公司的現(xiàn)任總裁吳俊財在罷工事件爆發(fā)后，也承認(rèn)新飛現(xiàn)在管理模式需要朝更完善的方向前進(jìn)，“我們的確有一些外派來的高層不注重跟員工的溝通，這是我們存在的一個問題。”
文化沖突在市場營銷方面，體現(xiàn)得更加突出。張冬貴認(rèn)為新飛品牌形象太土，應(yīng)該給新飛品牌注入青春活力，于是上任伊始就開展一系列頗有時尚氣息的推廣活動。包括2006年的“泛珠三角超級賽車節(jié)”、2007年的非奧運(yùn)營銷之‘新飛2008助威團(tuán)’全國選拔賽，2008年是贊助新思路世界模特大賽，2009年贊助了中國足球超級聯(lián)賽等一系列賽事。
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