弘毅團(tuán)隊(duì)的研究導(dǎo)出的結(jié)論是：電子商務(wù)最具競爭力的兩種模式，是“集市模式”和“線上線下一體化的B2C模式”。前者的典型代表是淘寶，趙令歡說淘寶是一家好公司，但它目前的價(jià)格已經(jīng)比較市場化了，于是弘毅把目光投向第二種模式。“許多人認(rèn)為蘇寧沒有機(jī)會(huì)。但我們認(rèn)真看了這家公司，我們發(fā)覺張近東是最重視電商的人，在別人喊話時(shí)，他實(shí)實(shí)在在地在做準(zhǔn)備。”
在一個(gè)觀點(diǎn)上，這兩個(gè)南京人是不謀而合的，就是“電商也是商”。做過零售的張近東和只投不做的趙令歡都明白，零售說白了就是如何管理物流、信息流、資金流，新技術(shù)確實(shí)會(huì)改變管理模式，但不會(huì)令三者憑空消失。
弘毅和新華人壽在盡職調(diào)查之后，在2011年6月簽訂購買股票協(xié)議，價(jià)格是12.3元/股。由于審批程序的變化，蘇寧的定向增發(fā)被延后了半年，對(duì)比市場價(jià)格，弘毅按照原價(jià)購買，履約日即意味著浮虧約40%。
趙令歡是一個(gè)相信市場的人。市場這一年來的變化，令他不得不思考，蘇寧“是不是有一些別人看到，而我們沒有看到的問題”，在等待監(jiān)管部門審核批復(fù)的過程，他和團(tuán)隊(duì)繼續(xù)與蘇寧的團(tuán)隊(duì)溝通、碰撞，來完善盡職調(diào)查。
最終，他們堅(jiān)持最初的判斷，認(rèn)為蘇寧電器是一家被低估的好公司。趙令歡認(rèn)為，蘇寧電器已經(jīng)和正在投資建設(shè)的物流能力、蘇寧處理資金流的能力以及蘇寧在人力資源的投入，都是“未被錢化”的資產(chǎn)，而“許多電子商務(wù)公司的估值，這些資產(chǎn)都早被錢化了”。
聯(lián)想控股有限公司是弘毅投資的LP(出資人)。在8月中旬蘇寧電器股價(jià)下跌，各種看空的分析報(bào)告、報(bào)道出來后，就這筆投資，聯(lián)想控股董事長柳傳志責(zé)問過趙令歡兩個(gè)問題：第一，對(duì)蘇寧的轉(zhuǎn)型，弘毅是否確實(shí)看清楚了?第二，作為投資人，對(duì)張近東的說法和做法，是否有足夠的了解?趙令歡回復(fù)柳傳志，弘毅確實(shí)看清楚了，并告訴柳是哪些人在做盡職調(diào)查。“我聽了，很放心”，柳傳志說，后來有一些LP問起，他還幫著趙令歡做了一些溝通，“國外的LP多是看長期價(jià)值，都能夠理解”。
對(duì)于8月份發(fā)生的價(jià)格戰(zhàn)，趙令歡并不樂見。他認(rèn)為，電商不需要?jiǎng)虞m價(jià)格戰(zhàn)。他頗有些看輕以價(jià)格戰(zhàn)炒作的行為，并稱，如果被迫要打，那在分出勝負(fù)前就不要停。“領(lǐng)導(dǎo)型公司，就是領(lǐng)而導(dǎo)之。”說這話時(shí)，趙令歡笑得很歡。
對(duì)于趙令歡，張近東頗有些相見恨晚，“他很懂蘇寧”。張近東稱，趙令歡了解過蘇寧第一次轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷，他覺得這個(gè)團(tuán)隊(duì)有應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的能力和經(jīng)驗(yàn)，這是趙令歡投資蘇寧電器的一個(gè)關(guān)鍵要素。
底牌
但趙令歡沒有告訴張近東，弘毅投資蘇寧更重要的原因是，看重他這個(gè)人。“他從送空調(diào)起，就這么打拼出蘇寧，這不是偶然。他拼過刺刀也做過戰(zhàn)略。我看過他在電商上的準(zhǔn)備，我覺得他有很大的志向。”談到如何評(píng)估蘇寧轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，趙令歡說，“我就看張近東是不是把電商當(dāng)成一回事，還有他的內(nèi)部控制力和執(zhí)行力(到底如何)。”
“五體投地”，趙令歡用了一個(gè)頗為夸張的形容詞，來表達(dá)自己了解的情況，對(duì)蘇寧的那幫人的工作狀態(tài)，他有些迷惑了。
蘇寧的高管工作年限多在10年以上，擁有公司配車和獎(jiǎng)勵(lì)的別墅。在一個(gè)員工數(shù)量超過18萬的企業(yè)，這些人在享有權(quán)力快感的同時(shí)，也是一群絕對(duì)的工作狂。在蘇寧有個(gè)吊詭的現(xiàn)象：工作職級(jí)越高，周末時(shí)間越短。
一個(gè)公司的文化很大程度上取決于它的創(chuàng)始人。工作之外，張近東是個(gè)無愛好之人。蘇寧在南京經(jīng)營著一家會(huì)費(fèi)節(jié)節(jié)上漲的高爾夫球場，但張近東本人的球技卻只是普通。在中國民營企業(yè)家中，有著相同特征的另一個(gè)人是萬達(dá)的王健林。
孫為民在1997年放棄高校教職，進(jìn)入蘇寧電器，成為蘇寧電器第二號(hào)人物。他曾回憶說，最佩服張近東的是，就他今時(shí)今日的財(cái)富積累和行業(yè)地位而言，他的勤奮令人咋舌。張近東每天的工作時(shí)間至少在12個(gè)小時(shí)以上。范志軍，也有點(diǎn)好奇自己的老板的精力旺盛，范是蘇寧運(yùn)營總部的執(zhí)行總裁兼LAOX中國有限公司的總裁。他記得去年9月份，張近東召集高管開會(huì)討論LAOX在中國開店的籌備工作，會(huì)議從傍晚開到凌晨1點(diǎn)才結(jié)束，而在多數(shù)人離開之后，張近東還繼續(xù)和蘇寧電器總裁金明等人討論公司其他事務(wù)到兩三點(diǎn)。
除工作狂熱外，張近東還有一種奇妙的防微杜漸的天賦，蘇寧的人在這一點(diǎn)上有些怕他，原因是他總會(huì)注意到一些被人忽略的細(xì)節(jié)問題。
8月20日，離開蘇寧易購辦公區(qū)時(shí)，張近東對(duì)任峻說，他覺得客服人員的精神狀態(tài)不夠飽滿，而電子商務(wù)中，客服是直接與顧客接觸的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，客服人員如若態(tài)度不夠友好，那勢必會(huì)影響客戶體驗(yàn)。在一些蘇寧離職人員印象里，一旦發(fā)現(xiàn)問題，張近東會(huì)即刻責(zé)問相關(guān)負(fù)責(zé)人，令人壓力山大。
長期關(guān)注細(xì)節(jié)，后來演化成為蘇寧管理上的精益運(yùn)動(dòng)。這令張近東在行業(yè)中比較早地考慮人才梯隊(duì)儲(chǔ)備和信息化建設(shè)。在國美與蘇寧競爭期間，雖說供應(yīng)商多會(huì)抱怨渠道的強(qiáng)勢，但它們普遍認(rèn)為較之國美，蘇寧在管理上更規(guī)范和精細(xì)。
張近東對(duì)人力管理的上心，讓一些人愿意死心塌地跟著他。恩威并重的藝術(shù)，他把握得爐火純青。在蘇寧工作19年的卜揚(yáng)，如今是蘇寧電器的副總裁，分管品牌和行政事務(wù)。還早在賣空調(diào)的時(shí)期，蘇寧是每個(gè)月15日發(fā)工資，張近東發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)因?yàn)橛行┰路荩?5日是周末或者節(jié)假日，而延誤發(fā)放工資，他責(zé)問財(cái)務(wù)在這種情況下，為什么不能提前準(zhǔn)備發(fā)放工資呢?他堅(jiān)持不能拖延員工的工資發(fā)放。這件事讓卜揚(yáng)覺得這個(gè)老板值得追隨。
在家電零售行業(yè)還普遍排斥用大學(xué)生時(shí)，張近東開始醞釀每年招聘1200名的大學(xué)畢業(yè)生作為人才儲(chǔ)備，他稱之為“1200工程”。他覺得公司要發(fā)展必須要有一支認(rèn)同公司理念，并且隨公司發(fā)展而發(fā)展的隊(duì)伍。他告訴這些人，蘇寧需要事業(yè)經(jīng)理人，而非職業(yè)經(jīng)理人。對(duì)“職業(yè)經(jīng)理人”理念，張近東始終比較排斥，他認(rèn)為，再專業(yè)的人才，如果只有機(jī)械般冰冷的準(zhǔn)確性，而缺乏同呼吸共命運(yùn)的熱愛，是不能委以重任的。在蘇寧，招聘總監(jiān)級(jí)別以上的人，張近東都會(huì)參與面試。
他最新的想法是，在美國硅谷招聘一些技術(shù)人才，他希望儲(chǔ)備一些做數(shù)據(jù)挖掘、推薦引擎的人，他覺得價(jià)格戰(zhàn)可能要出現(xiàn)拐點(diǎn)了。8.15價(jià)格戰(zhàn)在輿論上是波瀾壯闊的，供應(yīng)商恐怕不會(huì)坐視不理，他們接下來會(huì)更認(rèn)真地考慮線上線下價(jià)格體系的管理模型。競爭會(huì)出現(xiàn)新狀況。
9月4日，國家發(fā)改委介入調(diào)查8.15價(jià)格戰(zhàn)是否存在廣告欺詐，隨后，當(dāng)天的主要參與者都挨了板子�；蛟S，這并不是壞事。
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