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走下“神壇”
從2004年到2006年，家樂福在中國門店數(shù)從57家增長到90家。在這一過程中，家樂福“單店發(fā)展”策略逐漸失去競爭力。同時，國內競爭對手也不斷壯大。
2003年聯(lián)華超市等6家公司被合并為百聯(lián)集團，2005年，百聯(lián)集團營業(yè)總額達1385億元。2003年11月，北京物美商業(yè)集團股份有限公司在香港聯(lián)交所掛牌上市，募集資金近6億元人民幣，上市后物美集團，長時間占據北京零售市場20%市場份額。
逐步喪失先發(fā)優(yōu)勢的家樂福、沃爾瑪們，走下“神壇”，直面對手平等競爭。
在這一背景下，羅國偉入職家樂福中國區(qū)后，將“單店發(fā)展”轉變?yōu)?ldquo;區(qū)域發(fā)展”策略，這場運動在家樂福被稱為CCU（城市采購中心）改革。
由中國連鎖經營協(xié)會公布的2010年連鎖百強排名中，家樂福位居第7位，在外資排名中，家樂福由此前的第一位滑落至第2位，被運營大潤發(fā)的康成投資趕超。
彼時，沃爾瑪在中國市場的先發(fā)優(yōu)勢也逐步喪失。但沃爾瑪?shù)慕┗?ldquo;集權”管理模式，在中國市場陷入競爭劣勢。
2006年11月，陳耀昌進入沃爾瑪，次年2月正式接任中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官職務。陳耀昌打破“集權”模式，賦予門店運營和采購更多權限。為了經營業(yè)績，沃爾瑪開始像家樂福一樣默許收取各種費用；同時高層人事頻頻變動，大規(guī)模裁員也有數(shù)次。例如，2010年初，“精簡”之后的一家沃爾瑪門店，營運從500人削減至300多人。
原沃爾瑪高層分析稱：陳耀昌對沃爾瑪“下藥”太猛，從而導致沃爾瑪太專注追求業(yè)績，忽略了傳統(tǒng)。最終，5年任期未滿，陳耀昌離職。
科爾尼公司今年9月發(fā)布了2011年適宜全球零售業(yè)擴張的最佳發(fā)展中國家指數(shù)。中國由2010年的第一位下滑到了第六位。對此科爾尼分析——因為中國零售市場呈現(xiàn)高飽和度和高競爭局面，二是因為中國的市場具有其特殊性，簡單地移植原有的運營模式將行不通。
中國連鎖經營協(xié)會會長郭戈平表示，中國的零售商正面臨著競爭過度激烈，人才穩(wěn)定性差，成本增長過快，增長方式丞待轉變等問題。“進入了一個多元時代，也到了一個特殊的階段，零售業(yè)的規(guī)則，格局和生態(tài)都需要重新來審視和建立。”
郭戈平指出，截止到2011年第三季度末，典型門店的來客數(shù)平均下降了2.5%，毛利率平均下降了0.5%。過度競爭將使企業(yè)整體盈利能力下降，對所在地區(qū)中小企業(yè)的生存造成威脅，引發(fā)收購兼并和倒閉。
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