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肯德基以回頭率來劃分自己的核心消費人群，分為重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指每星期光顧至少一次的，中度消費者為每月消費一次，半年時間才會踏進肯德基的為輕度消費者�？系禄鲞^的一項調查顯示，其中中度和輕度消費者占其顧客人群的60%至70%。對于輕度消費者，肯德基調查后認為，很多人沒有光顧的一個主要因素是便利性—而這只有通過不斷增加店面覆蓋來實現(xiàn)。
在中國，必勝客仍然是開店驅動的發(fā)展模式，問題是，開店會是永續(xù)的增長動力嗎?
這并非夸大其詞，麥當勞在美國市場已經遭遇開店瓶頸。早在麥當勞開始24小時經營之時，就有評論指出，此舉反映了麥當勞的戰(zhàn)略轉移。事實上，在麥當勞的大部分歲月里，增長就意味著一件事：增加分店數(shù)量。這一故事一直講述到1990年代。后來麥當勞的發(fā)展達到飽和，盡管營業(yè)總額繼續(xù)保持增長，但新的餐廳卻在從已有的餐廳中挖掘顧客。
2002年，麥當勞在全球開出2000家新店，以每四小時誕生一家的頻率刷新了歷史紀錄，結果在當年第四季度卻出現(xiàn)了上市以后的首次虧損。2004年年底，麥當勞首席執(zhí)行官詹姆斯•斯金納曾對媒體公開承認，由于把大量時間花在了房地產上，麥當勞丟掉了自己的重點。把視線從薯條上轉移開了。
好在百勝并不打算把視線從炸雞上轉移開。在朱宗毅看來，產生增長瓶頸的真正原因在于失去了創(chuàng)新的動力，而創(chuàng)新是品牌競爭的核心。“你夠虛心去了解消費者和市場動向，就不會落伍。”朱宗毅告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我們現(xiàn)在仍還是在起步階段，這是因為機會太大，我們企圖心應該更高，同時也要把能力提到更強。”
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