“其實這挺浪費的，”港匯店店長袁瑩告訴《環(huán)球企業(yè)家》。許多消費者堆沙拉主要是為了好玩，并不是真正喜歡吃沙拉：堆得太高掉了一地的情況常有發(fā)生，也有很多人堆了很多卻根本吃不掉。一款增加顧客粘性的產(chǎn)品，卻最終成為成本控制的軟肋，這也許正是必勝客的自助沙拉從最初的10幾元一直漲價到30多元，最終徹底退市的重要原因�，F(xiàn)在，必勝客提供的沙拉，原料與之前的自助沙拉差別不大，但回歸了10幾元的價格。

　　多一個新品對于客人來說總是多一種選擇，而對于必勝客來說就是多了一種留住客人的理由。必勝客的員工還練就出了好的記憶力。如果老顧客喜歡超級至尊披薩，那就表明這位客人喜歡肉類和蔬菜的食物。當有類似食材的新產(chǎn)品推出后，員工就會不失時機地向其推薦給這個客人。

　　必勝客在中國市場上的新戰(zhàn)略就是“Pizza and more”。袁瑩說，自從菜單變厚以來，排隊的人更多了。在上海市場，必勝客的人流量增長了7%到8%。2009年，由于受到經(jīng)濟危機的影響，百勝在中國市場首次遭遇了同店銷售收入的放緩。全年同店銷售收入下降了1%，第四季度更是下降了3%，而必勝客的這一策略調(diào)整卻部分挽救了百勝在這方面的表現(xiàn)。

　　規(guī)范化創(chuàng)新

　　事實上，支持百勝中國不斷進行本土化創(chuàng)新的基礎，是其內(nèi)部體系的規(guī)范化。兩年前，朱宗毅接過升任百勝全球董事局副主席的蘇敬軾的接力棒，擔任百勝餐飲集團中國事業(yè)部總裁兼COO。在此之前，朱是肯德基品牌總經(jīng)理，而來到百勝之初則是從餐廳運營經(jīng)理做起。高耀和朱宗毅一樣，最初都曾經(jīng)戰(zhàn)斗在運營的第一線，這就使得這兩位高管對規(guī)范和細節(jié)非常重視。比如每次到必勝客吃飯，高耀都會瞄一眼旁邊那一桌的顧客點了些什么，是不是把點的東西都吃完了，桌子有沒有人收?以及服務人員的儀容儀表。“這都是跟顧客的感受或者說要求相關的。”高耀說。

　　不斷有新品出現(xiàn)，又要保證食品品質(zhì)的統(tǒng)一性，依賴于一家公司工業(yè)化流程的程度有多高。難題在于，一方面要把食物盡可能按照工業(yè)化的標準程序進行加工，但同時在工業(yè)化的過程中，又不能失去細致度。比如，怎樣才能保證雞肉的最佳腌制，怎樣統(tǒng)一裹粉的味道，怎樣保證雞肉在烹炸之前的松脆度，炸出來的時候如何既保證食物的顏色，又與里面的溫度、肉汁保持均衡。

　　在百勝旗下的中餐品牌東方既白餐廳里，如果客人點一碗面，東方既白已經(jīng)能夠做到在90秒之內(nèi)送到消費者面前，并且不會失去如現(xiàn)場烹制一般的美味。這對從面粉到面團的技術要求都非常高。百勝在這方面投入了大量的研發(fā)。“可以簡單的我們當然要去盡量簡化，因為工業(yè)化可以帶來穩(wěn)定的效益。但是不該簡單的就不要簡單，這是引導我們不斷改變的一個真正動力。”朱宗毅說。因此，百勝對這類創(chuàng)新都有嚴格的體系規(guī)定。以必勝客為例，每年3月和9月是固定推出新產(chǎn)品的時間，這就是規(guī)范;至于推出什么產(chǎn)品，就是研發(fā)部門創(chuàng)新的過程。必勝客的新品戰(zhàn)略討論會每年有兩次，每次朱宗毅都會親自參加。百勝中國有40位研發(fā)人員專門從事新產(chǎn)品開發(fā)，每年都有開發(fā)新品的標準。由于產(chǎn)品種類增多，現(xiàn)在高耀和研發(fā)部門討論的時間比以前增加了一倍。

　　對消費者調(diào)研也是如此。每年9月推出新菜單后，到11月底就會有針對新菜單的消費者調(diào)研報告，12月初會進行再確認，研究消費者的喜好和口味。如果市場反映不佳，一些單品會很快退市;如果主打的創(chuàng)新新品，則會予以一定時間的觀察期，如果測試仍不合格，再列入淘汰之列。

　　一個例子是肯德基的勁爆雞米花，它的做法是，用裹了粉的小塊雞粒炸制而成。起初，百勝亦采用工業(yè)化的方式進行加工，在工廠里把雞肉切割完畢，通過流水線進行裹粉操作，并預炸或冷凍。送到餐廳以后，只要在油鍋里再炸制一次就可以提供給消費者。但是，時任百勝中國總裁的蘇敬軾卻在反復品嘗后覺得味道還不夠好，于是要求在餐廳的后廚里進行腌漬、裹粉和炸制環(huán)節(jié)。雖然因為改為人工操作，雞粒的規(guī)格統(tǒng)一性不能保證，但提供了現(xiàn)場烹制的味道。“我們最重要的考慮是消費者滿意，如果工業(yè)化后反而讓食物不好吃，那就還是用人工來制做。”蘇敬軾說。

　　開店驅(qū)動力

　　對百勝來說，支撐其中國業(yè)務繼續(xù)增長的動力，除了通過本土化創(chuàng)新提高同店銷售額以外，依然是規(guī)模制勝。在麥肯錫看來，隨著亞洲各國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和成熟，今天這個狂熱混亂、競爭激烈、支離破碎的市場必然會讓位于一個更加穩(wěn)定的市場，其中只有更少的競爭者能享有更大的市場份額和更豐厚的利潤�，F(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的滲透率將會不斷增大。對于像百勝這樣的企業(yè)來說，爭奪中國市場的搏斗現(xiàn)在已經(jīng)被一個都市群連著一個都市群、一個城市接著一個城市地連成了一片。

　　去年12月，必勝客在中國的第500家開在了位于中國西北地區(qū)的蘭州。蘭州門店一開張生意就很不錯，第一天前往門店的顧客就讓餐廳座無虛席。事實上即使是在全球經(jīng)濟處于緩慢復蘇期的2009年，中國二三線城市市場的消費力量仍處于勃興之中，這里的消費者也顯示出了與東部沿海城市完全不同的用餐氣質(zhì)。上海港匯店店長袁瑩曾經(jīng)在浙江省一個三線城市臺州的椒江門店工作過，在那里，喜歡顯示氣派的顧客，點餐時會不考慮飯量，而是按人頭來決定，比如“一人一個牛排，一人一個披薩”等。