紅商網(wǎng)訊：時近中午，如果必勝客品牌總經(jīng)理高耀想要去必勝客港匯店解決午飯問題，他也需要和所有前來就餐的顧客一起，在門口排上5到10分鐘的隊。根據(jù)高耀的打扮舉止，店員可能會向他推薦28元的商務套餐：這種價廉物美的套餐的主食可選擇米飯或意面搭配菜品，外加一份湯或者飲料。

　　細心的消費者一定會發(fā)現(xiàn)，必勝客的菜單變得比以前更厚了。港匯店是百勝餐飲集團(Yum! Brands Inc.)旗下品牌必勝客在大陸的520家分店之一，位于上海最為繁華的徐家匯商圈，那些剛剛在百貨公司血拼過的時髦女性，常常會走進這家必勝客，點選一份下午茶，即使是這樣的非正餐時段，這家店有時也會在門口出現(xiàn)排隊等位的消費者。正餐?除了加量50%的披薩大受歡迎外，還有米飯類、面類、扒類等新增品種—你不妨還可以試一下這里的紅酒。這正是高耀想要的。“我們希望，不只是想吃披薩的顧客才來光顧必勝客。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　這些變化成為百勝在2010財年獲得上佳表現(xiàn)的注腳。今年2月公布的百勝全年營收達113.43億美元，同比增長4.6%。在最關(guān)鍵的全球同店銷售增長率方面，達到5%—要知道，在上一年，這一數(shù)字還是-1%。誰是最佳員工?正是必勝客。其在中國市場去年的同店銷售增長達到14%，并讓百勝在中國的餐廳毛利率增長了1.1%至22.1%，比美國市場要高出7.9個百分點。

　　沒有哪家企業(yè)能比百勝更好地詮釋了中國市場的潛力。自從1987年百勝旗下品牌肯德基在北京前門開出第一家快餐店以來，去年，百勝在中國市場的業(yè)績首次超過美國本土，達到了41億美元，占到集團業(yè)績的36. 5%�？系禄�分店數(shù)達3244家(麥當勞計劃到2013年才達到2000家)，收入幾乎占到肯德基全球收入的30%。百勝集團CEO大衛(wèi)·諾瓦克(David Novak)說，百勝的中國業(yè)務僅僅是“一場九局棒球比賽中的第一局”，他發(fā)誓，最終要在中國開設(shè)2萬多家快餐店—在中國，只有龐大的郵政網(wǎng)絡才有這樣的規(guī)模。

　　能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模和同店銷售的雙雙增長，百勝依靠的正是令中國消費者印象深刻的本土化創(chuàng)新：肯德基的菜單上許多針對本地市場開發(fā)的新產(chǎn)品不僅已成為固定品種，而且也引入東南亞國家市場中，比如老北京雞肉等。

　　市場研究公司NPD Group餐飲業(yè)分析師波尼·瑞格斯(Bonnie Riggs)說：“商家在感到黎明就要來臨時，通常會這么做。在我研究過的數(shù)次經(jīng)濟衰退中，都曾出現(xiàn)這樣的做法：用新的產(chǎn)品把顧客的注意力從降價促銷上吸引過來。”從某種程度上說，當需要漲價時，這樣的做法同樣會起到效果。因為食品價格和人工成本的上升，肯德基、必勝客和麥當勞在2008年均上調(diào)了價格，今年2月，肯德基又再次將單價提高了0.5元或1元。不過，中國人購買力上升的“黎明”正在到來，消費者的注意力很快就被那些花樣繁多的新產(chǎn)品吸引了。

　　提高同店銷售增幅的秘密正在于此。摩根士丹利(Morgan Stanley)分析師約翰•格萊斯(John Glass)說，通過改變顧客對品牌的認知，將形成光圈效應(“Halo”effect)，從而帶來持續(xù)的收入，而非一時的客流增加。讓必勝客成為去年百勝在中國恢復同店銷售增長勢頭的法寶，正是將肯德基的這一本土化持續(xù)創(chuàng)新基因復制到必勝客中。

　　加減法

　　收集消費者反饋是高耀工作中非常重要的一部分。2007年底到2008年初，必勝客針對消費者的調(diào)研顯示，消費者認為必勝客提供的產(chǎn)品比較單一。可資佐證的是，盡管好評的帖子依然居多，但在網(wǎng)絡上亦開始出現(xiàn)對必勝客這樣的評價：“Pizza hut總是那個味道”、“很久沒去吃了，因為價格越來越貴了”。這使必勝客下定決心要改變現(xiàn)狀。

　　類似必勝客這樣的重大策略調(diào)整，百勝中國通常會在年底前后做出。但這一次為必勝客破了例。2008年下半年，百勝中國內(nèi)部進行了大量的調(diào)研和討論，最終確定推動必勝客菜單的多元化，實行“豐儉由人”的策略。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新和多元化，正是百勝中國的強項。不斷出新品在肯德基已經(jīng)成為了日常的工作之一，尤其是本土化的新品，幾乎成為肯德基的創(chuàng)新主題。“百勝是一個比較懂得中國消費者的一個品牌。”百勝中國總裁兼COO朱宗毅告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“源于深刻了解消費者的需求，在研發(fā)上面能夠不斷地創(chuàng)新，這是百勝在中國發(fā)展值得稱道的一件事情。”

　　必勝客正戮力復制肯德基在中國市場成功的秘訣。不過高耀強調(diào)說，肯德基和必勝客的消費者定位和習慣不一樣，并非能把肯德基的市場戰(zhàn)略全盤用到必勝客來。必勝客要堅守自己“西式休閑餐飲”的定位，保持與肯德基明確的區(qū)隔性。必勝客也有米飯，不過是“西式的米飯”，“也有湯，但不會做人參烏雞湯”。高堅信：“消費者到我們餐廳里更愿意嘗一些除中餐以外的東西。”雖然必勝客的客單價比肯德基要高，但是餐廳的收益和利潤卻未必能超過肯德基。因為消費者花在肯德基的時間平均只需要半個小時，而在必勝客可能要1個多小時。加之餐廳服務人員的數(shù)量以及裝修成本，如何控制成本，保持必勝客的增長是高耀的重要任務。