2018年年底，中小玩家被淘汰，行業(yè)格局初顯，市場的野蠻爭奪告一段落。此時，故事的走向才有了新意。
2015年共享行業(yè)興起之時，所有人都在算一筆網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的賬。共享單車和充電寶因租借模式類似，常被拿來比較，兩者最終走向了不同故事結(jié)局。
人們注目共享單車，其被資本熱捧，一路高歌；而彼時，共享充電寶卻飽受爭議，投資人質(zhì)疑需求、模式延續(xù)性。多數(shù)項目的融資停留在2017年底，行業(yè)仿佛進入野蠻生長黑暗期，其再被媒體提起，多與“惡性競爭、打砸機器”，“專利紛爭訴訟”等話題有關(guān)。
經(jīng)過三年多的市場更迭，共享單車行業(yè)戲劇性中落，而共享充電寶行業(yè)卻活了下來，且被證明是共享行業(yè)里，優(yōu)先能實現(xiàn)盈虧平衡的市場。
多數(shù)人對共享充電寶的認知還停留在兩年前，資本和輿論的追捧和冷落，遮蔽了這個行業(yè)真正的發(fā)展軌跡 。
不同于多數(shù)燒錢的共享項目，這是一筆好生意。騰訊創(chuàng)業(yè)曾測算，每個充電寶機柜實際利潤在1020-1380元/月，4個月便可回本。街電COO何順對《財經(jīng)》記者表示，頭部的玩家基本都是盈利的。
到了2019年，頭部玩家局面已基本形成，根據(jù)一位來電高管人士提供的數(shù)據(jù)，街電市場份額最大，約占40%，小電、怪獸各占20%左右，來電稍落后。
《財經(jīng)》采訪的共享充電寶公司均認為，2019年是關(guān)鍵年份，行業(yè)將出現(xiàn)規(guī)�；氖召徏娌�，目標只有一個——以更大的市場份額進攻下半場。
共享充電寶行業(yè)極具特殊性：相比如汽車、服飾、單車等共享行業(yè)，其對渠道能力和軟硬件要求極高，更類似傳統(tǒng)3C產(chǎn)業(yè)；而相比傳統(tǒng)3C行業(yè)更看重規(guī)模效應(yīng)，其隨借隨還，對財務(wù)模型網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的要求較高。此外，共享充電寶作為巨大流量入口和智能設(shè)備，其數(shù)據(jù)和智能化空間還在探索。
此時此刻復(fù)盤充電寶行業(yè)，可以更理性地重視資本和輿論的風(fēng)潮，理解行業(yè)變遷——傳統(tǒng)硬件、渠道生意與互聯(lián)網(wǎng)的深度結(jié)合。
野蠻淘汰賽
“偷藏、砸搶柜機”等新聞和數(shù)起訴訟諸見報端，逐漸構(gòu)成外界對于共享充電寶行業(yè)競爭認識的輪廓——這一個暴力爭奪的市場，其野蠻生長的面貌，比多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目更貼近原始叢林法則。
但從另一個角度看，這意味著這是一個高速增長和競爭集中的市場。何順對《財經(jīng)》記者表示，共享充電行業(yè)的月營收規(guī)模預(yù)計能達到5億左右，年營收達到60億元左右，能誕生百億元估值的公司，一定會跑出一家獨角獸。
一位業(yè)內(nèi)高管告訴《財經(jīng)》記者，在熱門商場的周末，一個充電寶倉道平均4-6單，一單流水4-5元。這為市場競爭提供了第一動力。
從用戶角度來說，其產(chǎn)品差異化不明顯、對渠道依賴較重。多數(shù)用戶只關(guān)心能不能隨手借到充電寶。因此對于公司來說，攻下甚至獨占商場、餐廳、洗浴等泛娛樂高頻場景，是頻繁出現(xiàn)行業(yè)惡性競爭的原因。
其流水高，不意味著利潤空間大，良好的運維能力，硬件續(xù)航能力等，是除了渠道能力、對財務(wù)模型最為關(guān)鍵的一點——這是多數(shù)中小玩家被淘汰出局的主要原因。
對于運營效率高的項目，何順對《財經(jīng)》記者表示，其利潤率能達到20%以上（扣除15%-20% 的工資成本、30%-50%的商家成本 、20-30%的折扣成本及其他管理費用后）。這為行業(yè)格局劃出了分水嶺——2017年幾十上百家共享充電寶創(chuàng)業(yè)公司中，四個運營效率較高的頭部玩家從中殺出。
尤其是2018年渠道成本飛速上升。經(jīng)歷了2017年的市場教育，用戶需求已經(jīng)被驗證，渠道從免費進入到要求高價入場費或分成比例，個別熱門場景，如洗浴、酒吧等要求50%以上的分成，這對現(xiàn)金流不穩(wěn)健和運營效率低的公司來說打擊巨大。頭部公司能夠?qū)古c高速增長的市場同步飛增的成本，獲取穩(wěn)定的利潤。
這個邏輯，仿佛重演了當年的O2O戰(zhàn)爭——拼渠道、拼效率，最終拼的還是市場份額。
同時，類似一些O2O項目提供的非標品化服務(wù)，這是一款技術(shù)產(chǎn)品，其硬件對場景匹配度要求較高，需根據(jù)不同場景匹配技術(shù)解決方案。比如商場的機型和餐廳的機型不同，續(xù)航時間、充電速度、補貨速度的優(yōu)化，能夠在不同場景發(fā)揮不同的價值。
這要求硬件迭代速度很快，且可以根據(jù)不同場景配大中小不同的設(shè)備——多數(shù)中小玩家是ODM通用版本的技術(shù)解決方案，能做到靈活變化產(chǎn)品的OEM公司是少數(shù)。更不用說充電寶作為有燃燒和爆炸風(fēng)險的電池，更涉及產(chǎn)品的安全性風(fēng)險。
小電表示，共享充電寶行業(yè)是資金、技術(shù)、運營、產(chǎn)品能力等綜合能力的競爭，用戶對企業(yè)硬件場景匹配度、運營效率、技術(shù)更迭、產(chǎn)品安全等都提出了較高的要求，在這些方面能力有缺乏的玩家都被淘汰了，“共享充電企業(yè)僅僅依靠專利是走不遠的，首先還要保證自己先活下去。”
2018年年底，中小玩家被淘汰，行業(yè)格局初顯，市場的野蠻爭奪告一段落。此時，故事的走向才有了新意。
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