絕味食品在回復函中表示，2023年，公司股權(quán)投資了5個標的，1個標的投資收益為正，合計虧損1.06億元，2024年上半年，公司股權(quán)投資了江蘇滿貫、長沙拿云兩家公司，兩個標的的投資收益均為負，分別為-401.83萬元、-387.63萬元。28個投資項目中，存在投資收回風險的有6個。
面對對外投資的接連失利，絕味食品也表示，將進一步聚焦主業(yè)，針對非鹵味相關(guān)項目，公司積極尋找退出路徑，減少投資損失。
財報顯示，2024年投資活動現(xiàn)金流凈額為-2.34億元，較上年同期的-10.62億元大幅改善。在2024年，受被投企業(yè)利潤波動影響，絕味食品投資收益為-1.60億元，仍未轉(zhuǎn)正。
2、周黑鴨渠道誤判：加盟難行、敗退社區(qū)
2019年，周黑鴨開始“第三次創(chuàng)業(yè)”，打造了全新職業(yè)經(jīng)理人團隊，并開放了特許經(jīng)營，從純直營變?yōu)?rdquo;直營+加盟”雙輪驅(qū)動。然而，實際效果卻不及預期。
2024年周黑鴨的門店數(shù)由上一年的3816家減少至3031家，總共關(guān)停785家門店。周黑鴨表示，堅決關(guān)閉位置不佳、長期虧損的低質(zhì)門店。但關(guān)停的門店中，大部分是特許經(jīng)營的加盟店，關(guān)停656家，自營門店僅關(guān)閉129家。顯示出加盟體系的運行壓力遠超預期。
如果將周黑鴨歷年的特許經(jīng)營門店列出，可發(fā)現(xiàn)商圈、商業(yè)體、商超以及社區(qū)“損失慘重”。僅有交通樞紐門店為正增長。
“社區(qū)場景”曾被寄予厚望。2022年初，周黑鴨曾高調(diào)啟動“百舸爭流-全國社區(qū)店”項目，發(fā)力社區(qū)型門店擴張。但截至2024年，僅剩下414家社區(qū)門店，不及2022年上半年的425家，2023年下半年起，就明顯開始退潮。
這場社區(qū)化嘗試暴露出兩個核心問題：一是門店缺乏足夠的本地化調(diào)整能力，反應(yīng)遲鈍，難以適應(yīng)社區(qū)消費的靈活節(jié)奏；二是面對即時零售的興起——從外賣平臺到生鮮電商——消費者已不再需要“專程前往”周黑鴨門店。鹵味被嵌入一站式購買場景中，30分鐘送達。線下空間優(yōu)勢被壓縮，門店場景價值逐步弱化。
3、煌上煌多元化不暢：十年布局，未結(jié)碩果
在十年之前，煌上煌就開始多元化嘗試，收購經(jīng)營粽子、月餅等產(chǎn)品的真真老老，2023年也再度加碼，累計持有94%的股權(quán)。
但煌上煌卻沒有依靠多元化戰(zhàn)略，擋住休閑鹵味的寒流。財報顯示，2024年米制品比上一年少賣了5400噸，比鹵味少賣的2500噸還要多。還因為合作方發(fā)生倉儲火災(zāi)造成存貨損失1616.98萬元
粽子、月餅與鹵味關(guān)聯(lián)度有限，僅能帶來一些業(yè)績增量，產(chǎn)品的地域性和節(jié)令性限制了其成長性。更何況，真真老老品牌的品牌溢價也存在不足。財報顯示，煌上煌米面業(yè)務(wù)的毛利率僅為19.22%，作為對比的是，五芳齋食品制造業(yè)毛利率為38.38%。
2024年，煌上煌試圖再次跨界，試圖收購翠展食品的控制權(quán)，后者主營膨化食品、糖果等零食業(yè)務(wù)。但這場并購半個月就宣告終結(jié)。此外，煌上煌打造豬蹄網(wǎng)紅小吃品牌“獨椒戲”也未能形成有力支撐。2024年2月，煌上煌曾回復投資者，該品牌目前僅有30家門店。
03
前路未明：AI賦能、回歸經(jīng)典與擁抱文旅
在失速之中，鹵味三巨頭在不同方向上試圖重啟增長引擎。它們一邊推出更平價的產(chǎn)品，一邊尋找與消費者重新建立連接的路徑——或依靠技術(shù)、或重拾本心、或擁抱文旅等消費熱點。
在絕味20周年生日會上，絕味和騰訊發(fā)布中國零售連鎖AI垂直場景大模型，包括AI點餐智能體、AI店長智能體、AI會員智體。實現(xiàn)從前端消費到后臺管理的全鏈路消費。官方表示“我們不僅要用技術(shù)提升消費者體驗，還要推動供應(yīng)鏈向全鏈路AI驅(qū)動模式轉(zhuǎn)型。“
周黑鴨則開始了“第四次創(chuàng)業(yè)”，創(chuàng)始人周富裕重新掌舵，打造個人IP，投身直播，反復強調(diào)“周黑鴨要重回經(jīng)典“。不僅是產(chǎn)品重回經(jīng)典口味，還推廣“鎖鮮+散鹵”門店，門店的產(chǎn)品線更加豐富，也更加靈活。
煌上煌不斷擁抱文旅活動，增加和消費者的互動體驗。日前還蹭上了鹵鵝的熱點，煌上煌在互動平臺上表示，公司近期在榮昌生產(chǎn)基地啟動了鹵鵝產(chǎn)品的試生產(chǎn)工作，計劃依托現(xiàn)有渠道，逐步將該產(chǎn)品推向全國市場。
小結(jié)：
在消費理性回歸、競爭持續(xù)加劇的時代，鹵味品牌已無法再靠門店擴張撐起增長邏輯。它們需要的，不是一次促銷或一次上新，而是一場圍繞渠道、產(chǎn)品與組織的深層重構(gòu)。
這場轉(zhuǎn)型仍在進行中，路徑未明，成效未現(xiàn)。鹵味三巨頭正站在不確定的岔路口，試圖重新建立起與用戶、渠道、時間之間，真正穩(wěn)固且可持續(xù)的連接關(guān)系。
來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 張鐸
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