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餐飲的規(guī)�；y題
除去大環(huán)境的因素外，“收縮”在餐飲的普遍性，也與其“規(guī)模不經(jīng)濟”的宿命有關(guān)。
某種程度上，餐飲其實是個反規(guī)模效應(yīng)的生意。從成本結(jié)構(gòu)看，房租、人工占到了大頭，而這些成本都是剛性的，不會隨著門店數(shù)量增加而降低。即便是頭部品牌，由于引流效應(yīng)收縮，或?qū)㈦y以再通過商場補貼維持長期的房租成本優(yōu)勢。
與此同時，隨著門店數(shù)量的增加，管理能力被稀釋，品牌需要投入的管理成本也隨之攀升，否則質(zhì)量問題、服務(wù)問題等等經(jīng)營狀況就會接踵而至。
在餐飲行業(yè)，有一個經(jīng)典的問題：最優(yōu)門店數(shù)量在什么范圍？也就是說，在某個規(guī)模范圍內(nèi)，一個品牌可以活得相對舒服，而跨過了這個規(guī)模，“規(guī)模不經(jīng)濟”的情況就會凸顯。
當然，這并不是一個固定的數(shù)值，與所經(jīng)營的品類、模式都有關(guān)。只要越過了這個規(guī)模，品牌要面臨的考題更難，要從質(zhì)變到量變的路途更加艱辛。
在九毛九董事長管毅宏看來，20家店是一個關(guān)鍵的數(shù)字。“20家店是一個最賺錢的規(guī)模，就靠自己的能力就能管好，還能很賺錢。根據(jù)我的經(jīng)驗，開到30家、50家、100家，賺的錢都和20家一樣多。但是，超過100家就能產(chǎn)生質(zhì)變，才能產(chǎn)生區(qū)域內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)。”
即使是加盟連鎖品牌，也逃不開“規(guī)模不經(jīng)濟”的宿命。
餐飲連鎖顧問王冬明告訴內(nèi)參君，對于加盟品牌來說，200家店就是一個坎。200家店的時候最賺錢，但是過了200家店，品牌要投入的管理成本、供應(yīng)鏈成本等都需要大幅增加，在200-500家店的時候，可能都沒有200家店的時候賺錢。不過，這個數(shù)字也會根據(jù)不同品類及品牌的具體情況有所變化。
面對餐飲行業(yè)的這個難逆的宿命，規(guī)�；騺矶际菐в袃擅嫘�。尤其是借力資本高速擴張的品牌，很容易在兇猛擴張的同時，發(fā)生經(jīng)營能力的下滑。而品牌實施戰(zhàn)略收縮，關(guān)閉虧損門店，也是在跨越不過下一道“規(guī)模門檻”時的最優(yōu)解。
小結(jié)
無論是走得太快，還是競爭太卷，于當下的環(huán)境中，敢于“認慫”也是一種格局，一種魄力。
把根據(jù)地做好，回歸主品牌，在存量門店里做到極致的創(chuàng)新、極致的效率，這些都是當下頭部餐飲品牌們集中的動作。
用基本功來對沖未知，只要活著就去行動，如果是廚師就進廚房，如果是管理者就去和消費者溝通。只要活著，并且穩(wěn)健地、緩慢地增長，就是當下最大的成功。
來源：餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君 共4頁 上一頁 [1] [2] [3] [4]
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