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“關(guān)店比開(kāi)店更重要......
今年不消耗就是最大的成功”
讓我們重新審視當(dāng)前市場(chǎng)，或許可以向麥當(dāng)勞、星巴克們汲取一些經(jīng)驗(yàn)。
鄉(xiāng)村基董事長(zhǎng)李紅在近期的公開(kāi)演講中表示：今年是一個(gè)生態(tài)重組的時(shí)代。以前是求快、求擴(kuò)張，而今天求的是有效營(yíng)業(yè)額、有效的開(kāi)店利潤(rùn)。
“在擴(kuò)張的過(guò)程中，我們不只要學(xué)會(huì)開(kāi)店，還要學(xué)會(huì)關(guān)店，我覺(jué)得關(guān)店比開(kāi)店更重要。從有效的營(yíng)業(yè)額來(lái)看，今年不消耗就是最大的成功。”李紅說(shuō)道。
西貝餐飲董事長(zhǎng)賈國(guó)龍也對(duì)當(dāng)下的市場(chǎng)做出了新的判斷。
他說(shuō)道：如果大環(huán)境沒(méi)有那么好，我們就需要在“做好、做久、做大”之間重新排個(gè)序。不管能不能做大，我們要保證首先要做好。做一個(gè)店，也要做到讓它排隊(duì)、顧客喜歡、有利潤(rùn)賺，做到員工不只有工資發(fā)，還有獎(jiǎng)金發(fā)。在做好的基礎(chǔ)上，做得久一些。如果有條件再做大也是可以的。
面對(duì)慢增長(zhǎng)、難增長(zhǎng)的大環(huán)境，餐飲大佬們?cè)缫验_(kāi)始調(diào)整宏觀戰(zhàn)略。
具體到每一家門店來(lái)看，更為直觀。一位業(yè)內(nèi)人士告訴內(nèi)參君：“十年前，1家虧損的門店能把1家盈利門店的利潤(rùn)吃干凈；7、8年前，平均2個(gè)盈利的門店，能把一家一般虧損門店的窟窿補(bǔ)上；今年，平均5-7家盈利門店的利潤(rùn)，才能把1家店虧損的坑填上。”
也就是說(shuō)，同樣是虧損一家店的情況下，今天要承擔(dān)的壓力遠(yuǎn)大于往日。如今利潤(rùn)變薄了，攤平成本的壓力也在放大。
至于為何以前許多品牌虧損了，還選擇“硬扛”？上述業(yè)內(nèi)人士表示：一部分認(rèn)為只要養(yǎng)著客人，總有一天會(huì)賺錢；一部分則是好面子，投資的越多虧得越多；還有的是因?yàn)樯倘匣�，但�?duì)老店有特殊情感，比如品牌首店�？偠灾蟛糠质且�?yàn)槊孀优c情感上的因素，讓虧損門店繼續(xù)虧損。面對(duì)今年的情形，越來(lái)越多品牌已經(jīng)顧不上面子和情感問(wèn)題。
在他看來(lái)，當(dāng)下的餐飲市場(chǎng)，以財(cái)務(wù)紅線為準(zhǔn)來(lái)實(shí)施關(guān)店的行為，是最理性且最容易成功的。一些上市公司依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)調(diào)整，財(cái)務(wù)先行，能夠更早地做出正確的決策，海底撈便是一個(gè)很好的案例。 共4頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] [3] [4] 下一頁(yè)
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