在國內(nèi)外復(fù)雜多變的環(huán)境下，面對需求疲軟、信心不足、內(nèi)生動力偏低等挑戰(zhàn)，我國零售企業(yè)如何練好內(nèi)功、夯實基礎(chǔ)、穿越經(jīng)濟周期，為未來的可持續(xù)發(fā)展積蓄力量？
為了解連鎖零售企業(yè)組織能力動態(tài)與建設(shè)實踐，研究與探索企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革創(chuàng)新之道，CCFA聯(lián)合愷杰咨詢已連續(xù)兩年開展組織能力調(diào)研，并發(fā)布《2023年連鎖零售企業(yè)組織能力調(diào)研報告》。
本次調(diào)研共有112家企業(yè)參與問卷調(diào)研，6家企業(yè)參與深度訪談。調(diào)研內(nèi)容涵蓋公司治理、戰(zhàn)略、組織、人才、機制、創(chuàng)新、數(shù)字化、文化等維度�，F(xiàn)將報告主要觀點呈現(xiàn)如下。
從受訪企業(yè)反映的痛點看，企業(yè)普遍遇到了跨部門協(xié)同不暢、人才梯隊斷檔、創(chuàng)新力不足、激勵機制難以激發(fā)員工積極性、數(shù)字化落后、人才引進難、人才轉(zhuǎn)型難、流程長效率低等問題，說明近幾年傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革仍然任重道遠(yuǎn)。這些痛點的癥結(jié)是什么？如何應(yīng)對？企業(yè)的組織能力怎樣搭建？這正是報告研究的重點內(nèi)容。
我們認(rèn)為傳統(tǒng)的降本增效并不能從根本上解決零售業(yè)面臨的困境，相反還可能阻礙轉(zhuǎn)型變革的決心。零售企業(yè)過往賴以成功的組織能力已經(jīng)不適應(yīng)未來的全域零售了，亟需刷新！中國的零售業(yè)需要全方位的反思，從傳統(tǒng)的機會主義、賣貨思維和高效執(zhí)行轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)思維、客戶洞察和開放創(chuàng)新，只有回到管理的基本面，重構(gòu)組織能力，才有可能脫胎換骨，轉(zhuǎn)型成功。
2023年零售企業(yè)的主要管理痛點
本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)的前五大痛點依次是：跨部門協(xié)同不暢、人才梯隊斷檔、創(chuàng)新力不足、激勵機制難以激發(fā)員工積極性、數(shù)字化管理落后。
其中：人才梯隊斷檔、創(chuàng)新力不足是去年調(diào)研top2的痛點，但跨部門協(xié)同不暢成為今年第一痛點，表明這幾年零售業(yè)的轉(zhuǎn)型在加快，短板也在凸顯，全渠道、供應(yīng)鏈、數(shù)字化等轉(zhuǎn)型都需要深度的系統(tǒng)思維和跨部門協(xié)同。整體統(tǒng)籌，拉通流程，打破部門墻，將成為零售業(yè)下一步改革的必選項，也將成為領(lǐng)先零售企業(yè)的組織競爭優(yōu)勢。
組織協(xié)同
這幾年零售企業(yè)為了降本增效，都在進行精簡架構(gòu)和層級，優(yōu)化授權(quán)和流程的工作，從調(diào)研的反饋看，似乎大部分企業(yè)在組織管理的靜態(tài)要素上做的尚可，但調(diào)研同時發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)部的協(xié)同問題愈發(fā)突出，說明在組織的動態(tài)運行機制和文化等軟實力方面還有較大提升空間。
總部和區(qū)域/門店的協(xié)同、職能和業(yè)務(wù)部門的協(xié)同、采購和運營的協(xié)同是前三大協(xié)同問題。這幾年全渠道、供應(yīng)鏈、數(shù)字化變革愈發(fā)緊迫，傳統(tǒng)大型組織都會采用矩陣架構(gòu)，但當(dāng)前的變革貫穿多個部門，組織內(nèi)部的協(xié)同是多維的、動態(tài)的、復(fù)雜的，會出現(xiàn)三維甚至四維的架構(gòu)，如果再疊加部門墻或諸侯文化，就容易出現(xiàn)官僚主義、形式主義，陷入內(nèi)耗和混亂。改變這些都需要打通部門間的壁壘，加強上下左右的協(xié)同，才能成功。
從訪談中，我們對一些頭部零售企業(yè)在組織協(xié)同方面的實踐經(jīng)驗進行了總結(jié)：
一個公司的理念。在文化上必須倡導(dǎo)和強化“一個公司”的理念，將公司整體目標(biāo)和總體利益放在首位，所有成員都在同一個價值觀、行為準(zhǔn)則指導(dǎo)下工作。
共同的目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略時，注重確立共同的目標(biāo)，通過共商共識將企業(yè)整體目標(biāo)分解落實到行動上，所有團隊成員或部門都朝著一個共同的目標(biāo)努力。
清晰的責(zé)權(quán)。組織規(guī)模越大，組織功能與分工就越多，就越需要更好地合作，但合作的基礎(chǔ)是各方清晰界定責(zé)任、權(quán)力，責(zé)權(quán)對等，再通過流程來固化和提高效率。
一致的利益。組織和個體都有經(jīng)濟利益的現(xiàn)實需求，通過績效激勵機制如指標(biāo)設(shè)定、考核評價、短期或中長期激勵機制，鼓勵合作與做大蛋糕，共贏共享，讓大家形成真正的利益共同體。
系統(tǒng)的輪崗。實踐證明有計劃、系統(tǒng)的跨部門、跨區(qū)域、跨職能輪崗，不僅能讓大家換位思考，促進協(xié)作，而且還能提升人員綜合能力，增加組織活力，從而進一步提升績效水平。
人才管理
大部分企業(yè)已建立了人才標(biāo)準(zhǔn)，85%的企業(yè)有績效標(biāo)準(zhǔn)，70%的企業(yè)建立了能力標(biāo)準(zhǔn)；在實踐中采用多種人才評估方法，比較典型的有述職評估、360度評價、上級評估以及通過評估小組評議等。
但我們發(fā)現(xiàn)人才梯隊斷檔仍然是困擾企業(yè)的痛點，原因何在？一是企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)沒有及時更新，過去的標(biāo)準(zhǔn)比較單一，強調(diào)高效執(zhí)行。面對數(shù)字化、全渠道、新消費群體的變化，零售企業(yè)的商品開發(fā)、供應(yīng)鏈、運營、客戶經(jīng)營等崗位要求更加專業(yè)化，人才需求更加多元化，因此人才標(biāo)準(zhǔn)也要多元化。人才標(biāo)準(zhǔn)需要與時俱進，定期更新，尤其在變革轉(zhuǎn)型期，需要增加開放、包容、創(chuàng)新等元素。二是企業(yè)采用的傳統(tǒng)人才測評、盤點工具的科學(xué)性、可靠性需要驗證。三是企業(yè)對人才的投入不夠。我們統(tǒng)計了企業(yè)規(guī)模在5000人以上的年度培訓(xùn)費用，發(fā)現(xiàn)不超過200萬元的企業(yè)竟然接近六成（占比57%），年度人均培訓(xùn)費用不到400元。
人才標(biāo)準(zhǔn)錯位、人才培養(yǎng)投入不足，人才梯隊則會必然斷檔，較難支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。人才培養(yǎng)是需要時間和資源投入的，如果希望未來有源源不斷的人才供應(yīng)，形成良將輩出的局面，那么現(xiàn)在就要開始行動起來。
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