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從經(jīng)營(yíng)策略上看，餐飲老板內(nèi)參創(chuàng)始人&CEO秦朝表示，“對(duì)于快餐連鎖，飲品、烘焙連鎖等品類來說，本質(zhì)上是不適合大店的。”畢竟，大店對(duì)應(yīng)的是售賣空間，放眼餐飲領(lǐng)域，除了星巴克以“第三空間”的定位有實(shí)力玩轉(zhuǎn)之外，其它試圖效仿售賣空間的模式，都需要付出巨大的成本。
從消費(fèi)端來看，理性消費(fèi)時(shí)代來臨。比如前陣子很流行的“窮鬼套餐”，盛行背后，實(shí)則是消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度越來越高；同時(shí)，一些曾經(jīng)以博眼球?yàn)橘u點(diǎn)的、又貴又沒有品質(zhì)的網(wǎng)紅餐飲，也以越來越“短命”的狀態(tài)呈現(xiàn)，快速出圈又快速翻車，這些都說明，消費(fèi)心態(tài)也在變化：過去顧客熱衷不惜代價(jià)打卡、追捧噱頭，愿意為產(chǎn)品以外的消費(fèi)買單，今天這些需求可能正在變成“偽需求”。
從大店到小店，是餐飲時(shí)代風(fēng)向的輪轉(zhuǎn)，同時(shí)，也是企業(yè)積極求變、根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)調(diào)整的策略，多少有些“壯士斷腕”的魄力。
小店化會(huì)是很長(zhǎng)一段時(shí)間的風(fēng)向嗎？
看看大家是怎么做的？
今年也被稱為“復(fù)蘇之年”。在“小店化”這件事上，我們可以清晰看到，餐飲品牌們正在嘗試探索多種可行模式。
比如烘焙賽道經(jīng)歷了風(fēng)云變幻，品牌們最近忙著推出各類“專門店”，吐司專門店、貝果專門店、瑞士卷專門店等等，暫且不論價(jià)格如何，但專門店意味著更集成的效率和更專一的出品，相應(yīng)的面積也會(huì)有所縮減。
再比如咖啡賽道中，小店模型的代表玩家之一瑞幸，在面對(duì)著四面八方涌來的低價(jià)“貼身肉搏”，依然憑借精簡(jiǎn)的店型，對(duì)過高的租金和運(yùn)營(yíng)成本簡(jiǎn)化，成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)咖啡賽道門店最多的品牌。
同時(shí)，咖啡品牌們也正在加速布局更為精簡(jiǎn)的“即取即走”店型。在2023財(cái)年Q1財(cái)報(bào)中，星巴克就表示要加速“啡快”小店模式業(yè)務(wù)布局，進(jìn)一步降低開店成本，穩(wěn)定自身的用戶基本盤。
百福集團(tuán)CEO王小龍認(rèn)為：“現(xiàn)在的一個(gè)趨勢(shì)是，餐飲門店要把每個(gè)空間都縮小，才是年輕人喜歡的熱鬧社交。”不輕易做千余平米的店，幾十平米到兩三百平米的門店更接地氣。
小龍坎從去年中旬開始探索社區(qū)店，逐步形成了一套門店測(cè)算模型。200平米的小店，小投資、快回報(bào)、保險(xiǎn)系數(shù)高。且依托供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，“走進(jìn)社區(qū)”的小龍坎，更像一場(chǎng)降維掘金。負(fù)責(zé)人曾坦言：離家500米的范圍就有“火鍋食堂”，這也更容易產(chǎn)生復(fù)購(gòu)。
“社區(qū)大牛”紫光園，60平方米的店日營(yíng)業(yè)1萬元，做社區(qū)百姓的一日三餐，貼地飛行。其經(jīng)典的“檔口模式”也在復(fù)蘇之年重新升級(jí)。新的檔口模型相當(dāng)于一家餐廳擁有2個(gè)檔口，一個(gè)做現(xiàn)蒸現(xiàn)賣，另一個(gè)售賣鹵味。“以前每天兩個(gè)高峰期，現(xiàn)在達(dá)到四個(gè)。”
小結(jié)
事實(shí)上，是否要探索小店，取決于品牌本身的定位。有的品類自帶小店模型的基因，而有的品類原本就需要更充足的空間，讓顧客有更好的體驗(yàn)。
“小店化”并非新物種，但，在這個(gè)特殊而內(nèi)卷的時(shí)代下，撥開迷霧、回歸理性的餐飲人，正在小型而精細(xì)化的門店中尋找“盈利最優(yōu)解”。
來源：餐企老板內(nèi)參 張?chǎng)狋~ 共2頁 上一頁 [1] [2]
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