預制菜，正在成為零售行業(yè)內(nèi)外重點關(guān)注的增長品類。
大潤發(fā)、永輝超市、叮咚買菜、盒馬等頭部零售企業(yè)重點投入，并獲得增長，成為從業(yè)者希望復制的對象。例如永輝超市數(shù)據(jù)顯示，其2020年8月推出的快手菜品牌“輝媽到家”，在3月1日至20日期間銷售環(huán)比增長超60%。叮咚買菜數(shù)據(jù)亦顯示，2022年春節(jié)“年貨節(jié)”期間，預制菜相關(guān)食品同比增長超400%。
同時，不少資本方也對預制菜賽道投出肯定票，使得圍繞預制菜創(chuàng)業(yè)的供應商數(shù)量激增。企查查數(shù)據(jù)顯示，自2020年到2021年，預制菜賽道即發(fā)生了23起融資事件。僅2020年新注冊企業(yè)就達到1.25萬家，可查預制菜相關(guān)企業(yè)數(shù)量為7.19萬家。
多重因素作用下，不少希望抓住增長機會的零售企業(yè)即開始投入預制菜。其中既有從單一品類切入，審慎布局的“保守派”，也有倉促上馬，僅通過供應商即完成預制菜品類結(jié)構(gòu)設置的“激進者”。
這實際上反映出了零售商的復雜心理。一方面，客流下滑帶來的業(yè)績壓力不小，對于不少零售企業(yè)來說，有望增長的品類皆可一試。另一方面，其他零售企業(yè)做出的預制菜增長數(shù)據(jù)，也讓不少經(jīng)營者擔心錯失機會。例如短期內(nèi)損失毛利、銷售額，長期來看甚至有可能損失預制菜品類主攻的年輕客群。
但是，《第三只眼看零售》認為，預制菜是一個分類繁多、差異化操作難度大，僅僅依靠供應商很難做出產(chǎn)品力的品類。相比較搶占市場來說。零售商也應該警惕行業(yè)亂象。
比如說以全年商品計劃來看，預制菜需要契合消費者飲食習慣，并且做到常換常新。那么，零售商是自行研發(fā)預制菜“菜單”，隨后在保障商品品質(zhì)、性價比的前提下完成生產(chǎn)、供應及品牌打造；還是精細化管理供應商，使具有不同屬性、不同商品側(cè)重點的供應商有機組合，從而滿足全年預制菜供應，就是一個操作難度不小的命題。
長保or短保
預制菜不是常規(guī)標品
一些區(qū)域零售企業(yè)在上馬預制菜項目時，并未對其做出系統(tǒng)化規(guī)劃。這也就影響其預制菜品類的品類功能設置、目標客群設定、消費場景劃分以及毛利、價格帶、品牌化打造等一系列動作。
“比如說，有的企業(yè)是把預制菜作為方便速食來做，選的都是保質(zhì)期在6個月-12個月的長保商品。但是，預制菜不是標品。根據(jù)細分品類定位，它實際上還是一道菜。”某頭部零售企業(yè)預制菜負責人向《第三只眼看零售》分析稱。
具體來看，“狹義”的預制菜品類可以分為以食材配比為展現(xiàn)形式的快手菜，以減少烹飪難度為目的的預制料包，以及主打方便快捷的即熱即食品。此外，類似于速凍食品、方便食品、熟食加工等“廣義”的預制品類即不包含在這一范疇內(nèi)。
零售企業(yè)要推動預制菜上市，便需要以上述品類定義為參照，結(jié)合自身所在區(qū)域、客群屬性、團隊基礎以及供應商資源等現(xiàn)實條件，才能提升決策正確性。
首先，以預制菜品類特性來看，它針對的是有意向下廚做飯，只是更希望能減少烹飪流程、操作難度的客群。這類客群的用戶畫像便是以生活在一二線城市、生活節(jié)奏較快、有家庭小孩的年輕主婦為主。至于年輕單身客群，實際上更容易被外賣熟食吸引。
如此一來，零售企業(yè)首先需要評估其門店所在區(qū)域，以及現(xiàn)有客群能否支撐其完成預制菜初步布局。尤其是對于實體零售企業(yè)來說，輕率上架預制菜單品，若以短保商品為主，即有可能因為客群不對應而帶來損耗壓力。但如果推動長保商品上架，也有可能因為定位不準而錯失預制菜目標客群，最終難以發(fā)揮通過預制菜提升差異化吸引力的目的。
其次，從團隊基礎來看，專業(yè)的預制菜團隊相當于消費者餐桌解決方案的提供者。他們一方面需要根據(jù)時令節(jié)氣、地域特性、飲食習慣等指標確定相應菜品；另一方面，如何使這些菜品能夠在不損失口感、保障性價比的前提下成為一道預制菜單品，實際上也難度不小。
而且，在多家零售企業(yè)紛紛入局預制菜的背景下，如何進一步做出“人無我有”的差異化單品也是預制菜團隊競爭力的體現(xiàn)。
這對于此前并未涉足預制菜開發(fā)的零售企業(yè)來說，僅僅是打造這樣一個團隊就并非易事。包括預制菜品類操盤手、商品開發(fā)、供應鏈管理、品控、營銷策劃等關(guān)鍵崗位，均需要一定時間的積累及磨合，才能夠做出有價值的預制菜。但從當前一些零售企業(yè)從立項到預制菜商品上架的時間周期來看，上述流程并沒有充分落地。
最后，在供應商層面。零售企業(yè)想打造有競爭力的預制菜品類，就需要摒棄“坐商”思維，才能找到有價值、有差異化的供應商。比如說僅依靠供應商寄送樣品等模式操作，零售企業(yè)即難以做出獨家商品，因而損失了預制菜的核心競爭力。
“此前，零售企業(yè)靠生鮮引流，但受制于渠道不斷增多，導致消費者在哪里買菜實際上差異不大�，F(xiàn)在，預制菜成為差異化品類，就是因為它增加了開發(fā)、制作、生產(chǎn)等過程，精細化加工之下，就會產(chǎn)生品質(zhì)差異。所以，預制菜開發(fā)絕不能僅僅依靠供應商。”一位零售高管表示。
環(huán)節(jié)拆解or供應商匹配
誰在主導預制菜
對于零售企業(yè)來說，預制菜立項之后，如何搭建供應鏈模式即成為一大關(guān)鍵問題。這背后關(guān)系到究竟是誰在主導預制菜。至于當前市場上一大批涌現(xiàn)的預制菜供應商，素質(zhì)良莠不齊，更需要零售商甄別。
《第三只眼看零售》了解到，對于計劃重點打造預制菜品類競爭力的零售企業(yè)來說，目前主要有兩種供應鏈搭建模式。
一種是由零售商預制菜團隊確定全年開發(fā)計劃及相關(guān)商品。隨后將商品開發(fā)流程細分為生產(chǎn)工藝及專利獲取、原料升級及采購、生產(chǎn)加工、品控，包裝設計、營銷等環(huán)節(jié)。隨后根據(jù)自身需求、標準去尋找符合要求的供應商，最后將其整合推出。
另一種是零售商在諸多成熟供應商里進行篩選。根據(jù)其預制菜品類規(guī)劃、價格帶、毛利率、銷售計劃等指標選擇供應商。其中有從市場引進的全新供應商，也有在既有資源中選擇能夠供應相關(guān)產(chǎn)品的長期合作者。
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