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比如：生活板塊中，餓了么/飛豬/淘鮮達(dá)在高德上加速形成服務(wù)矩陣，AAC超3.72億，餓了么的單位經(jīng)濟(jì)效益（unit economics）在提升；阿里云，非互聯(lián)網(wǎng)客戶占比已經(jīng)超過了50%；菜鳥，總收入中的67%都是來自生態(tài)之外的客戶；大文娛，經(jīng)調(diào)整EBITA后，虧損同比收窄……
收入多元化，虧損收窄，單產(chǎn)的能力提升，釋放出積極的信號(hào)——電商業(yè)務(wù)，依然是阿里的根本，要穩(wěn)定，同時(shí)要破和立。同時(shí)，各業(yè)務(wù)線仍要在自己的賽道上跑得更快，迅速支棱起來。
在財(cái)報(bào)后的電話會(huì)上，張勇提到，“BU會(huì)更獨(dú)立化運(yùn)作，像菜鳥、餓了么、lazada這些已經(jīng)并不是內(nèi)部事業(yè)部編制，而是獨(dú)立公司設(shè)計(jì)，未來也會(huì)推進(jìn)閉環(huán)化、公司化業(yè)務(wù)的運(yùn)作。”
通過“板塊式治理”，構(gòu)建起多平臺(tái)服務(wù)矩陣，國(guó)內(nèi)10億用戶群體是一個(gè)重要關(guān)卡。根據(jù)中金證券的測(cè)算，淘寶天貓有近2億消費(fèi)者年均消費(fèi)約在2.1-2.5萬元，他們是淘寶天貓最優(yōu)質(zhì)、消費(fèi)能力最強(qiáng)的忠實(shí)客戶，這正是其他平臺(tái)無法逾越的護(hù)城河。
張勇在電話會(huì)上提到，現(xiàn)在最重要的是不僅能持續(xù)獲得新用戶，同時(shí)也能讓最有價(jià)值的用戶能在我們的平臺(tái)上留存，未來重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩袅舸婧虯RPU值增長(zhǎng)。
謀求高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代，“質(zhì)”將取代“量”，精耕細(xì)作、成為勝負(fù)關(guān)鍵。
03
過去一年是阿里大變革的一年。
去年12月6日，阿里宣布組織架構(gòu)調(diào)整，沿用多年的2C（面向消費(fèi)者）業(yè)務(wù)和2B（面向企業(yè)）業(yè)務(wù)架構(gòu)被拆分，重組為國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和全球化業(yè)務(wù)兩大板塊。分別由戴珊和蔣凡負(fù)責(zé)。
從攻守先鋒的幾番轉(zhuǎn)換，可以明顯感知到，阿里給業(yè)務(wù)在組織上的自由度越來越高。因?yàn)?ldquo;面對(duì)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)，需要決策更高效、行動(dòng)更統(tǒng)一、各個(gè)一層組織之間的定位和分工更明確”。
對(duì)于阿里而言，不僅要看到短期的競(jìng)爭(zhēng)，還要看到長(zhǎng)期能力的積累。而長(zhǎng)期價(jià)值的來源，在于為消費(fèi)者做有利的事情，做那些難而正確的事情。這需要踏出“舒適圈”，練好內(nèi)功，去選擇戰(zhàn)斗。
財(cái)報(bào)電話會(huì)里，分析師還問到了直營(yíng)和平臺(tái)模式的比較上。對(duì)此，張勇回答：
阿里巴巴沒有偏好，服務(wù)好消費(fèi)者最重要，消費(fèi)者體驗(yàn)出發(fā)做合適的模式選擇；從商家來講，從直營(yíng)和商家來說，都是為了服務(wù)好商家的消費(fèi)者，幫他們建立好客戶的鏈接，我們的直營(yíng)不是單純豎一道橋的直營(yíng)，而是通過更高效方式送到消費(fèi)者手里，我們也希望商家和消費(fèi)者是有鏈接的，希望把直營(yíng)模式升級(jí)，希望給商家提供一體化服務(wù)。給商家提供的是多場(chǎng)景，遠(yuǎn)場(chǎng)近場(chǎng)、一攬子服務(wù)好消費(fèi)者的解決方案。
在歷史更長(zhǎng)的政治學(xué)軍事學(xué)中，有一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的判斷標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)爭(zhēng)雙方或者多方判斷誰勝誰負(fù)，不是看誰打過了誰，看誰的目的達(dá)到了。從這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來看，阿里選擇向“難而正確”的方向前進(jìn)。
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