當然，這也只能作為一個參考。雖然履約成本高，但并非無解。
《靈獸》曾在以前的文章中提出過一個觀點：一是，通過技術進步，提高效率，能夠降低履約成本；二是，提高客單價和客單量，覆蓋掉履約成本。
前者是節(jié)流，后者為開源。
實際上，叮咚買菜已經(jīng)通過深耕供應鏈，擴大產(chǎn)地直采比例，調(diào)整商品策略、推出自有品牌和差異化商品等，提高客單，擴展毛利空間。
今年，叮咚買菜的重點發(fā)力方向為半成品菜市場，叮咚買菜APP上，這類的商品也在逐漸增多。
包括開袋即食的熟食、沙拉、鮮食，加熱即食的半成品菜以及凈菜、快手菜調(diào)料、調(diào)理半成品菜、火鍋食材、燒烤食材等品類。
通過擴充品類、細分更多消費場景等，叮咚買菜在努力提高客單。
目前，叮咚買菜其已經(jīng)從生鮮產(chǎn)品逐步擴展到預制菜、鮮花綠植、日用品等。其中，預制菜的毛利率比平均毛利率高出近10個百分點。
從中不難看出，單純的賣菜只能是低毛利。但經(jīng)過加工的半成品菜卻不同，通過大倉的加工、生產(chǎn)和運輸，可能有8%的毛利率空間。
按照叮咚買菜計劃，未來半成品菜銷售規(guī)模將達到10%。
無疑，快手菜、自有品牌等都是增加客單量和客單價的方法，也將有更好的毛利空間，有利于叮咚買菜總體毛利的提升。
Jefferies Group的報告稱，“自有品牌帶來了更大的商品差異化，目前熱銷的‘日日鮮’豬肉、‘叮咚大滿冠’火鍋、‘良芯匠人’面食 、‘拳擊蝦’等系列深受用戶歡迎。預計其自有品牌的GMV貢獻率在今年第四季度將達到8%，長期可達到30%。”
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當然，所有的分析都是基于過去的數(shù)據(jù)。
在實際運營中，引入競爭因素后，情況可能更為復雜。
舉一個不甚恰當?shù)睦�，一家區(qū)域的連鎖社區(qū)生鮮店，在2020年下半年已經(jīng)實現(xiàn)了盈虧平衡，盈利在望。但當社區(qū)團購業(yè)態(tài)，開入這個區(qū)域后，這家連鎖生鮮店又變成虧損了。
前置倉業(yè)態(tài)面對的競爭，并非單純同行業(yè)的生鮮電商，還有社區(qū)生鮮店、超市、會員店和第三方到家平臺等。
這并非一個增量市場，而是在存量市場中搶奪消費者。
試想一下，如果靠商品力致勝，那么目前看，也只有山姆會員店才能力壓諸多業(yè)態(tài)。未來，叮咚買菜的發(fā)展方向會是“前置倉的山姆會員店”嗎？
再換個角度，如果叮咚買菜停止補貼，是否會影響其流量？它又靠什么引流和提高復購？
更關鍵的是，生鮮購買，毫無忠誠度，補貼也不可能燒出來一個市場。
一位生鮮電商企業(yè)的CEO表示，前置倉模式有三個關鍵要素，即客單價、毛利率和密度。如果將三者聯(lián)系在一起，互相影響的作用就會被放大，有時提高客單價就是以犧牲毛利為前提，“處理好三者的關系特別難”。
“假設在客單價、毛利率和密度全部增長的情況下，企業(yè)就會特別重。”上述生鮮電商企業(yè)CEO稱。
同時，生鮮生產(chǎn)整體的供需關系相對均衡，特別是在大中型城市，供需關系處于納什均衡狀態(tài)，各方競爭角力呈系統(tǒng)化的穩(wěn)定狀態(tài)。想突破這種平衡非常難，一定需要付出巨大代價。
過去，叮咚買菜所付出的代價是，每進入一個新的城市，都通過補貼方式去吸引和留住用戶，即“用燒錢換規(guī)模”。
但該生鮮電商企業(yè)CEO仍認為生鮮電商大有機會：
一是，圍繞用戶體驗，提供高質(zhì)商品和好的服務。
因消費者已經(jīng)在在其他各個領域已經(jīng)養(yǎng)成了對品質(zhì)及服務追求的習慣，這是一個不可逆的趨勢，很難退回去。
這就要求生鮮電商，圍繞品質(zhì)、冷鏈、商品溯源及對品質(zhì)的管控、服務的品質(zhì)等方面做好文章。比如，輕松退、準時達、一站式買齊等。
二是，一切圍繞價值創(chuàng)造，提高效率。
同時，該生鮮電商企業(yè)CEO認為，前置倉有市場，但并不是所有城市都適合。同樣，在一個城市，也不是所有區(qū)域都適合開前置倉。
“靠燒錢燒來的‘羊毛黨’，其消費能力與前置倉企業(yè)提供的服務并不匹配。因為他們不愿意為到家服務付費，這些都是假客戶，沒有意義。”
一定是在一二線城市，并在高凈值人群密度高的區(qū)域，才是前置倉的客群，也才適合前置倉的進入。
當然，對已經(jīng)擁有1375個前置倉網(wǎng)點的叮咚買菜來說，未來所面臨的競爭壓力并不小。
在這種情況下，它能實現(xiàn)盈利嗎？或者它會在哪一年實現(xiàn)盈利？
來源：靈獸 文/楚勿留香
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