所以，從大賣場一路發(fā)展來看，平臺生鮮模型讓大賣場連鎖化壯大，轉(zhuǎn)型自營生鮮模型，起到的價值是穩(wěn)住了業(yè)績。但隨著競爭增多，發(fā)展到當下，自營方式做生鮮看起來也很難持續(xù)做大。
生鮮的門檻太低了，差異化又比較容易做，海量個體小商戶都能做，這么多競爭者的情況下，自營方式做生鮮要做大就很難。
隨后就是拼多多點對點平臺模型出現(xiàn)，平臺模型也就是不跟小商家、個體戶直接競爭了。而是把小商家裝進平臺，讓小商家跟小商家去競爭。平臺制定規(guī)則，收獲龐大的交易量和數(shù)據(jù)。
拼多多做大了。驗證了平臺模型在生鮮電商市場上，依然如線下菜市場那樣，是最好的交易模型，能承載最大交易量的交易模型。
但拼多多跟線下生鮮平臺也一樣，也需要覆蓋成本問題。
生鮮毛利低不賺錢，平臺很難從中抽出多少傭金。要抽高傭金，商家可能都跑了，生鮮則又不可能“壟斷”（單個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不太可能壟斷商品信息，不可能做“二選一”）。
那么，能不能像過去大賣場那樣，生鮮聚集的流量從其他品類中獲利，從流量廣告中賺錢？能不能從阿里、京東等手中搶一些數(shù)字化廣告市場？就是未來關(guān)鍵之一。
另一大關(guān)鍵在于，生鮮大多數(shù)品類都是本地化經(jīng)營品類，短保易損，所以，通過線上B2C做生鮮平臺，也有很大局限。像肉品、葉菜等就很難經(jīng)營，履約端不支撐（3天履約時效滿足不了需求，履約成本也高），所以，拼多多也在做社區(qū)團購平臺模型，切入到本地化的生鮮品項經(jīng)營。
這條路理論上能持續(xù)做大生鮮平臺的交易量，但也會增大平臺的財務(wù)壓力。
03
自營
自營模型做生鮮，目前看來，優(yōu)勢主要體現(xiàn)在4點。
1、能更好做差異化。
自營做生鮮，可以對上游更好輸出標準、流程，有助于更好做差異化。把生鮮的差異化價值放大。
2、提升品質(zhì)。
依賴貿(mào)易商供應，供應品質(zhì)并不穩(wěn)定。而自控業(yè)務(wù)流程，尤其是往上游走，去做產(chǎn)地，能更好做出生鮮品質(zhì)。
3、深挖產(chǎn)業(yè)鏈利潤。
自控流程，減少搬運、流通環(huán)節(jié)，有助于去中間化，挖掘產(chǎn)業(yè)鏈利潤。
4、減少信息不對稱。
自控供應鏈，到產(chǎn)地去才能知道底價，依賴貿(mào)易商供貨，是比較難知道生鮮底價的。
生鮮這個品類高頻、供需分散、信息不對稱，日常價格波動比較大。
挑戰(zhàn)則在于：
1、競爭激烈。
由于生鮮門檻低，供需分散，導致競爭激烈，目前來看，公司制經(jīng)營往往都競爭不過個體戶。自營方式做生鮮沒有做得特別大的，到一定規(guī)模時瓶頸明顯。
2、管理難度高。
生鮮非標無法對比。生鮮中的非標品采購一直來都是自營生鮮零售公司的死穴。
一是，所有公司制的激勵手段都比不過直接貪腐的收益大。
舉個例子，很多線上企業(yè)也在做自營生鮮，起初的口號是線上是數(shù)字化、透明化的，能杜絕腐敗。但是這些線上自營公司后來也都出現(xiàn)過貪腐大案（未公開）。一些“主體”還都是創(chuàng)始人的親朋同學關(guān)系。
生鮮非標無法對比，“供應價”的變化空間太大了。
很多生鮮零售公司的生鮮經(jīng)營能力下降、利潤下降、吸客能力下降，表面上是前端運營的問題，但本質(zhì)問題是采購問題。
一些市場人士認為，生鮮非標品采購就是希望通過做大規(guī)模量帶來優(yōu)勢贏得市場的自營模式的死穴。“量的優(yōu)勢”在個體商戶的高投入度（更拼，進貨會精挑細選），高廉潔度面前，根本體現(xiàn)不出來。
所以，市場常說，生鮮經(jīng)營“規(guī)模不經(jīng)濟”。在跨區(qū)域擴張、求快的情況下表現(xiàn)得更明顯。
3、投入大。
由于生鮮非標，要產(chǎn)生規(guī)模效應，就要大量投資做標準化。從種植端到流通到零售。
《商業(yè)觀察家》認為，這不是單個企業(yè)能完成的，這可能是一個萬億級的投入。
4、價格會越賣越貴。
舉個例子，假使一家超市只有100個月生命周期，你覺得這家超市的生鮮銷售業(yè)績在那個階段是最高的？
一些市場人士稱：“開業(yè)第一個月的銷售業(yè)績最高，然后，逐月下滑。因為第一個月供應商給你的價格是最低的，因為開發(fā)新客戶時，供應商會給最低供應價格。所以，你奢求供應商越來越便宜嗎，不可能的，只會越來越貴。”
5、人力成本便宜。
由于中國人力成本便宜，導致種菜、賣菜人群龐大。投資自動化設(shè)備能產(chǎn)生的效率化價值、成本優(yōu)勢，很多時候還不如“手工作坊”。
龐大的賣菜人群“退場”則是一個長周期的事情。
所以，從以上的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)來看，自營模型做生鮮往往會代表著“正確”，但在實際經(jīng)營中，瓶頸又很大，當下也很少有企業(yè)通過做自營生鮮，能把生鮮做得特別大。
自營模型跟平臺模型相比，交易量也完全不在一個量級。
這說明了什么問題？
當下的自營模型肯定也不是未來，肯定還需要在大機制上找到覆蓋灰色空間的方法，才能進一步破局，突破發(fā)展瓶頸。
而從目前大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展情況來看，各家也都在跑、在試。
阿里、京東是綜合性的，做的是“平臺+自營”模型。
拼多多、美團主要是做純平臺模型。
來源：商業(yè)觀察家
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