時隔三年，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅日前再度在微信群中喊話美團王慧文，主題則從上次的餐飲外賣切換到了生鮮零售，核心是說：自營模型才是生鮮電商的未來。
這次“喊話”未如上次那樣掀起熱議，沒有公開報道出現(xiàn)。只不過，有一些市場人士曾將“喊話”內(nèi)容轉(zhuǎn)發(fā)給《商業(yè)觀察家》，在小范圍內(nèi)交流探討看法。
最近這些天，《商業(yè)觀察家》也一直在想生鮮的未來在哪里，通過平臺方式做生鮮還是通過自營方式做生鮮，兩者誰能走通？或者說，誰能把市場做得更大。
01
非標
探討何種模式更優(yōu)之前，還是先了解下生鮮的一些基本特性。
生鮮的經(jīng)營特點是短保易損，是所有商品類目中，供應半徑最短的，需要最小的供應半徑。
這導致生鮮的屬地化、本地化經(jīng)營表現(xiàn)明顯。除了一些水果、根莖類蔬菜、凍品水產(chǎn)等，其余生鮮品項很難低成本遠距離運輸直供消費者。
生鮮高頻低毛利，低毛利是說毛利率可以相對很高，但單價低、高損耗導致毛利額不高。比如，一單2塊錢的青菜即便有50%毛利率又怎樣呢，毛利額也只有1塊錢。
最重要的是，生鮮非標，至少在中國目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下是非標的。《商業(yè)觀察家》不認同侯毅所說的：生鮮是標品。
因為從實際經(jīng)營來說，正是因為生鮮非標特性才導致生鮮很難規(guī)�；l(fā)展，要將生鮮標準化的成本太高，需要很多錢。也正是因為生鮮非標才導致生鮮的管理難度很高，常出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”的情況。
所以，通過自營做標準化生鮮，幾十年發(fā)展下來看，其實并沒有出現(xiàn)能做的特別大的企業(yè)。
以管理難度為例，非標特性即便把某個生鮮品項標品化，加工包裝起來盒裝出售，外表看起來可能差不多，但其實不一樣，采購成本可以差很多。關(guān)鍵在于不同采購成本的生鮮還沒有辦法對比。
像很零售商，生鮮業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模時，在管理層面往往會面臨很大瓶頸，會出現(xiàn)灰色空間過大，前端出現(xiàn)“連而不鎖”的情況。表面上可能是招商問題、連鎖化管理問題。但本質(zhì)其實是采購問題，“根”出在生鮮的非標特性上。
生鮮的非標特性是怎么來的呢？
除了品類本身特性外，比如短保易損，一種新鮮度一個價格，生鮮每天的新鮮度表現(xiàn)是不一樣的。
還在于中國的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)非常分散，農(nóng)村有超過5億的常駐人口。這也導致在最初的種植端就是非標的。種子不同、種植工藝水平不同、物流等基礎(chǔ)設(shè)施不同，土壤條件不同、中國幅員廣闊各區(qū)域地理氣候環(huán)境也不同。農(nóng)村是自然經(jīng)濟，小農(nóng)戶的分散居住生產(chǎn)方式也導致信息大量不對稱。等等。
過去，我們時常看到農(nóng)產(chǎn)品滯銷、價格波動大的新聞，一部分原因就在于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)分散、信息不對稱。
但這里面也有一個誤區(qū)，就是優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品從來都是不愁銷的，寧夏灘羊、草邊黃牛、包括京東做的“跑步雞”等，都買不到。
高品質(zhì)生鮮買到了送給親朋也是一件很有“面子”的事情，怎么會滯銷呢，其實是不愁銷的。
滯銷的往往都是品質(zhì)不好，或者運輸?shù)然A(chǔ)設(shè)施不行導致。過去大家常常通過微信朋友圈幫忙賣滯銷水果生鮮，現(xiàn)在在朋友圈幫忙賣滯銷生鮮的人越來越少了。因為品質(zhì)如果不好還向朋友推薦銷售，是件很丟人的事情。物流履約不行導致生鮮交付時壞了，不僅幫不了人，還容易得罪人。
所以，生鮮的非標，是整個產(chǎn)業(yè)鏈的落后與非標。從種子到育苗、種植、倉儲物流再到零售交付。
生鮮并不是標品。
甚至，在消費端，生鮮消費都是不標準的。
中國人是不吃冷餐的，一日三餐都吃熱餐。熱餐的飲食習慣導致中國人飲食口味多樣、變化快。經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，及傳統(tǒng)農(nóng)村自然經(jīng)濟（解決就業(yè)）、不同氣候環(huán)境帶來的飲食習慣到各地都自成一派，這些又導致區(qū)域消費較大差異。所以，中國的消費習慣相比發(fā)達市場也是更“分散”、非標的。
02
平臺
談了生鮮的特性，再來談生鮮的模式。
現(xiàn)存的生鮮模式，大類上，主要兩塊：平臺模型和自營模型。
先講平臺模型。
可以說，平臺模型是到目前為止，中國生鮮零售，尤其是生鮮電商，真正做大，甚至唯一成功的模型。
菜市場是平臺模型（小商戶集成），線下大賣場早期也是平臺模型（聯(lián)營，非自營），線上做生鮮最成功的，甚至可以說唯一成功的是拼多多，還是平臺模型。
為什么平臺模型做生鮮能夠做大？優(yōu)勢在哪？
《商業(yè)觀察家》認為，主要有以下4點。
1、生鮮消費的供需兩端分散、中間的流通履約環(huán)節(jié)基礎(chǔ)薄弱，經(jīng)營主體也比較分散。導致這個賽道成為個體商戶的天下。
進而平臺模型適應性比較高，做供需匹配的效率很高。如果市場中只有少數(shù)幾個買家與賣家，那就不需要平臺了。
2、生鮮的非標特性導致其比較容易做差異化，消費端飲食口味多樣則樂于接受新東西，增加了差異化空間。
個體戶則經(jīng)營靈活、責任心強、廉潔度高，更容易發(fā)揮生鮮的差異化價值。導致市場可以存活大量個體戶。平臺模型則可以裝進海量商家，把生鮮的差異化價值放大，吸引到海量用戶進來，進而做大交易量。
3、生鮮分散也導致供應不穩(wěn)定，上游的出貨備貨能力較差。
當下生鮮市場，做高訂單量其實沒有問題，一個促銷下來訂單量可以做得很高。問題在于供應端，在于履約端，尤其是供應端，上游企業(yè)規(guī)模普遍偏小，不具備穩(wěn)定的規(guī)模備貨出貨能力，來滿足更高訂單量，或促銷需求。
同時，供應端的局限也導致博弈、談判很耗費精力和人力。
比如，一個供應商具有每天10萬份的加工出貨能力，它就只有10萬份能力，不可能做出更高的量。如果你想促銷，當天想做到20萬份的訂單量，上游也只能供應出10萬份。這種情況下，供應商如果知道你要做大促，供應價格可能還會漲，各種品質(zhì)品級的產(chǎn)品會混在一起供應，因為他清楚本地化的生鮮市場，你沒有其他供應渠道來滿足訂單量需求。
而平臺模型在這種情況下相對自營有優(yōu)勢，因為可以把所有小商家都裝進來，將海量供應商變成海量零售商，再連接海量用戶，做高效匹配。那么，海量供應商聚合不同規(guī)格的供應能力再匹配海量用戶，訂單量就能做得更高。供應商（變成零售商）成為自己定價自己供應，也少了很多博弈、談判之苦。量反而能做得很大。
平臺的管理則很簡單，組織能做得很扁平，構(gòu)建數(shù)字化標準化的基礎(chǔ)設(shè)施，自動化管理好價格與流量位展現(xiàn)和履約流程即可，人效很高。
但如果要自控供應鏈，構(gòu)建標準化、規(guī)�；墓⿷芰�，那就需要燒掉很多錢。
4、放大了信息化價值。
互聯(lián)網(wǎng)平臺的“壟斷”主要是信息“壟斷”。在電商領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)的平臺模型，主要做的是商品信息的高效匹配與交互，是沒有庫存的模型（預售），將商品線上化、數(shù)字化、信息化，再與海量用戶做高效供需信息交互匹配。這樣輕資產(chǎn)模型下的效率很高，回報很好。
但線下要這樣做很難，一是受地理空間制約。更重要的是：數(shù)字化比較難走，因為線下是有庫存的模型，要將動態(tài)變化的門店現(xiàn)貨庫存數(shù)字化、信息化是比較難的，投入高，改造復雜，但回報價值卻一般。相比純線上渠道，回報差太多。
所以，理論上，把沒有庫存模式的交易量做大，信息化的價值就越大，回報越高（信息數(shù)據(jù)流量廣告產(chǎn)品的毛利高）。因此，線上在倡導C2M、C2B、以銷定采的模型，想擺脫生鮮現(xiàn)貨庫存交易，全預售。走的都是平臺模型，都力圖放大信息化價值。
從這個角度來講，互聯(lián)網(wǎng)的強大最終“落腳點”必然會歸于平臺的強大，目前來看，平臺整合供需信息最具效率，生鮮這個品類其實也一樣。因為如果要自營做生鮮，信息化價值是有限的。（自營能經(jīng)營的品項有限、服務的用戶群有限、交易量受時空局限影響很大。）
以上是平臺模型優(yōu)勢，但平臺模型做生鮮也有一些挑戰(zhàn)。
最核心的還是成本覆蓋問題。
生鮮毛利太低、損耗太高，也需要更多人力打理，需要高成本的冷鏈履約環(huán)境。
這就導致平臺模型做生鮮，其實也是覆蓋不了成本的。（毛利低，平臺還要抽傭金。）
菜市場之所以能做得很大，一大核心原因在于有政府補貼。
線下大賣場過往的聯(lián)營模型也是成功的，但它的利潤并不直接來自生鮮。
大賣場通過將生鮮“外包”商家來聚集客流，再通過流量變現(xiàn)獲得利潤，盈利模型其實是商業(yè)地產(chǎn)盈利模型。（生鮮聚集的客流轉(zhuǎn)化購買高毛利商品獲得利潤，以及收取進場費、貨架費等廣告收入、商店街鋪面轉(zhuǎn)租租金）。
后期大賣場從聯(lián)營生鮮轉(zhuǎn)型做自營生鮮，則是因為：電器、服飾、快消標品等業(yè)務持續(xù)在被分流，非食業(yè)務已經(jīng)做不下去了，生鮮聚集的流量沒有地方變現(xiàn)了。
這就導致大賣場要轉(zhuǎn)型自營模式做生鮮，生鮮品類要能直接產(chǎn)生利潤，填補業(yè)績，而不僅是“引流工具”了。
畢竟，過往通過聯(lián)營平臺方式做生鮮的毛利很低，生鮮業(yè)務很多都是不賺錢的。
但大賣場轉(zhuǎn)型自營生鮮也有很大問題，因為大家都在轉(zhuǎn)型，導致競爭激烈，生鮮吸客能力持續(xù)下降。
雖然轉(zhuǎn)型自營生鮮，支撐了大賣場過去五六年的業(yè)績增長，很多企業(yè)的業(yè)績大盤能夠穩(wěn)住并實現(xiàn)增長，核心動能就是生鮮業(yè)務拉動。但是當大家都強化生鮮后，線上線下都做生鮮后，供給及競爭也增多了，帶來吸客能力下降。
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