11月22日晚上8點(diǎn)，山海成長營創(chuàng)辦人、新經(jīng)濟(jì)100人創(chuàng)始人兼CEO李志剛在視頻號首次直播分享——「李志剛聊社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)及終局」，以下是精選內(nèi)容整理，Enjoy：
社區(qū)生鮮團(tuán)購大戰(zhàn)當(dāng)下正如火如荼，這已經(jīng)是生鮮第三次進(jìn)入人們視野了。它就像一個戰(zhàn)略高地，創(chuàng)業(yè)公司反復(fù)沖鋒，卻又多次被打退。
2014到2015年，圍繞生鮮電商大概有4000到5000家創(chuàng)業(yè)公司。我在2016年1月8號就預(yù)測過，99%的生鮮電商公司必死。
2018年8月，社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)熱潮興起。我們經(jīng)過調(diào)研和分析，認(rèn)為巨頭一定會進(jìn)入。
2020年7月之后，巨頭陸續(xù)入場。這將是中國商業(yè)史迄今為止規(guī)模最大的也是最后的地面商業(yè)競爭，決定未來十年的商業(yè)格局。
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從生鮮電商到社區(qū)團(tuán)購
2015年12月，我第一次跟黃崢見面，我們專門探討了這個話題。我說99%社區(qū)生鮮電商必死，黃崢問為什么。我說兩個原因：第一，生鮮的上游農(nóng)業(yè)農(nóng)產(chǎn)品無法規(guī)�；┙o；第二，下游冷鏈成本居高不下。
當(dāng)時黃崢說，我覺得可以通過點(diǎn)對點(diǎn)的方式解決：先找到用戶，然后再讓農(nóng)產(chǎn)品點(diǎn)對點(diǎn)地對接。五年過后，當(dāng)時99%的生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司確實(shí)都掛了，黃崢和他的拼多多也是唯一做得好的。
從生鮮電商到生鮮社區(qū)團(tuán)購，為什么這么多公司屢敗屢戰(zhàn)？我覺得這跟社區(qū)生鮮的行業(yè)屬性有關(guān)系：首先是剛需。正常情況下，所有人每天都要吃東西。第二，消費(fèi)頻次高。一日三餐，想想看我們?nèi)粘＝佑|的還有哪個商品品類是一天買三次的？第三，生鮮在離人越近的地方價值越大。生鮮公司搶占了社區(qū)之后可以拓展日用百貨、家庭消費(fèi)甚至生活服務(wù)等等。
正是因?yàn)樯鐓^(qū)生鮮有剛需、高頻、離用戶更近這三個特點(diǎn)，才引來2014、2015年冒出的一波生鮮創(chuàng)業(yè)公司，2018年8月興起的生鮮社區(qū)團(tuán)購公司，以及今天巨頭全部都卷入的社區(qū)生鮮大戰(zhàn)。
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巨頭必爭之地
為什么三大千億美元的巨頭公司一定要進(jìn)入？首先因?yàn)檫@個市場足夠大。烯牛數(shù)據(jù)顯示，生鮮水果總共有四萬億市場。市場規(guī)模越大，對巨頭的誘惑力就越大。其次，巨頭喜歡輕、標(biāo)準(zhǔn)化、可大規(guī)模復(fù)制的模式。過去兩年那些創(chuàng)業(yè)公司把一些基本的商業(yè)模式和規(guī)律都趟過了，所以巨頭緊接著就進(jìn)來了。
除此以外，這三家巨頭各自也都有充分的理由全力以赴地投入。
美團(tuán)的使命是什么？2017年，我還跟王興探討過，王興說美團(tuán)的使命是「吃得更好，生活更好」。那生鮮不就是吃的嗎，所以這是美團(tuán)的使命決定的，美團(tuán)不可能把生鮮這個領(lǐng)域放棄。
在三大巨頭里面，拼多多是目前打得最猛的，幾乎不惜成本。為什么要打？因?yàn)槠炊喽嗍强哭r(nóng)產(chǎn)品起家的。2015年的時候，我跟拼多多一個聯(lián)合創(chuàng)始人聊，他當(dāng)時在四川西昌高原上采購蘋果。你想想看，那是拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人，而且是在五年前，就親自上山采蘋果。其次，拼多多主戰(zhàn)場是五環(huán)外，三到六線城市，這是它的大本營，而目前社區(qū)團(tuán)購主戰(zhàn)場也是在這些地區(qū)。所以拼多多也不會放棄。
我們再看另外一個，也是我非常熟悉的，就是京東。京東會進(jìn)來嗎？我覺得一定會進(jìn)來，為什么？京東最新的定位是：以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)�！敢怨⿷�(yīng)鏈為基礎(chǔ)」，這是京東最大的優(yōu)勢，而生鮮不就是以供應(yīng)鏈能力為基礎(chǔ)嗎？
這讓我想到耶路撒冷這座城市，由于是基督教、猶太教還有伊斯蘭教三大宗教的發(fā)源地，各宗教和國家之間為了爭奪這座城市，打了3000年，炮火還沒有停止。我覺得生鮮社區(qū)團(tuán)購就相當(dāng)于中國商業(yè)領(lǐng)域的耶路撒冷，巨頭必爭。
這場社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)，將是迄今為止最大規(guī)模的一場地面商業(yè)競爭，它會影響中國未來十年的商業(yè)格局。為什么這么說？因?yàn)槿绻@些巨頭把生鮮這個最難解決的問題給拿下來了，并且是將店開在小區(qū)的門口，接下來日用百貨就能順勢進(jìn)入，其他品類也可以直接在社區(qū)賣。我覺得還有更重要一點(diǎn)，借此進(jìn)入社區(qū)，進(jìn)入本地生活方方面面的服務(wù)，所以這相當(dāng)于獲得一個以家門口為支點(diǎn)的線下流量入口。我認(rèn)為一個線下用戶的價值至少是一個線上虛擬用戶價值的三倍。
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終局判斷
哪些因素決定誰會是最后的贏家呢？
生鮮的核心是鮮。去年我就寫過文章，生鮮是一寸短一寸強(qiáng)。你在離用戶越近的地方，價值就越大，所以生鮮的解決方案一定是在社區(qū)，因?yàn)樗x得最近，搬運(yùn)次數(shù)減少，保證新鮮度。
所以社區(qū)團(tuán)購，第一重要的就是供應(yīng)鏈。任何商業(yè)的競爭，特別是賣貨有關(guān)的，最終都是供應(yīng)鏈決定效率。
其次是用戶的競爭。比如說現(xiàn)在大家對團(tuán)長的競爭，本質(zhì)其實(shí)是獲客。但團(tuán)長沒有忠誠度。有的團(tuán)長同時兼職十家公司的團(tuán)長，誰給他毛利高，就薅誰的羊毛，拿誰的回扣，這是人性。
我認(rèn)為真正的用戶獲取，其實(shí)還是在于誰的供應(yīng)鏈更高效，產(chǎn)品更好，你的價格貨比三家如何，這是最核心能影響用戶的。
決定這場線下商業(yè)競爭的第三個關(guān)鍵因素就是組織。這是一場地面部隊組織能力的競爭，誰能更好地管理數(shù)百萬地面部隊，誰的組織管理經(jīng)驗(yàn)更豐富，號召力更強(qiáng)，打仗經(jīng)驗(yàn)更豐富，誰將來就可能獲得更大的優(yōu)勢。
現(xiàn)在這場戰(zhàn)爭才剛剛開始。未來至少有三個演變階段：
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