十年前，零售業(yè)有個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的概念，沒(méi)火。這兩年，新零售的概念火了，為什么呢？
今天我從四個(gè)方面來(lái)分享，零售業(yè)面臨的一些困局、如何破局、大廠在新零售行業(yè)的布局是什么樣的、中小型企業(yè)會(huì)有什么樣的機(jī)遇？
01
零售業(yè)的困局
1. 增速在放緩
中國(guó)的社會(huì)品消費(fèi)總額增速連年下降，這給零售業(yè)帶來(lái)了很大的壓力。零售業(yè)在線上的比例是連年遞增的，這就意味著線下零售的空間被進(jìn)一步壓縮——特別是在疫情期間，3月份零售業(yè)總額同比下降了大概16個(gè)百分點(diǎn)。
2. 頭部集中
整個(gè)零售業(yè)里面，Top 20的大型連鎖商超在消費(fèi)品零售總額的占比已經(jīng)從2016年的15.2%增加到2017年的16.64%，這也意味著小企業(yè)的份額進(jìn)一步減少。
3. 線下低迷
大家現(xiàn)在去購(gòu)物，一般都是去商場(chǎng)，小型門(mén)店已經(jīng)很少有人去了。
如果你去這些門(mén)店看看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)線下店的客流量一直持續(xù)在一個(gè)非常低迷的狀態(tài)。
4. 坪效瓶頸
坪效是零售業(yè)的一個(gè)核心考量數(shù)據(jù)，就是每平方米產(chǎn)生的效益。“百貨商場(chǎng)”模式是非常追求坪效的，但這種模式正在被Mall取代，那么線下零售提升坪效的手段，還有什么呢？
面對(duì)這樣的困境，如何去突破？
02
要破局，先升級(jí)
現(xiàn)在零售業(yè)在升級(jí)方面已經(jīng)有了一致的思路，但是在一兩年前還不是這樣。是什么讓零售業(yè)的思路達(dá)成了一致呢？
盒馬鮮生。
通過(guò)全方位的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，盒馬鮮生真正實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)店一體、線上線下一體。而在零售行業(yè)，要真正做到這點(diǎn)，曾經(jīng)是一件非常難辦的事情。
比如說(shuō)，貨怎么調(diào)撥。
線下店已經(jīng)有一套非常成熟的調(diào)撥體系了，這時(shí)候經(jīng)增加一塊線上的生意，線上的貨如何調(diào)撥？是和線下的貨一起，還是分開(kāi)來(lái)？
以前零售業(yè)通常的做法是從總倉(cāng)里分出一部分，叫做電商倉(cāng)，專供線上。
零售業(yè)務(wù)都有很多線下門(mén)店，曾經(jīng)想得很美好：可以讓客戶在線上下單之后，去線下店拿貨——這不就實(shí)現(xiàn)了線下結(jié)會(huì)，利用互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，提升購(gòu)物體驗(yàn)和效率么？
但是做不到，為什么呢？
客戶去線下店拿貨，賣(mài)了之后是算線下店的業(yè)績(jī)，還是算線上的？而且線下和線上的價(jià)格不一樣，意味著利潤(rùn)不一樣。還有倉(cāng)庫(kù)歸誰(shuí)管，工單怎么走，業(yè)績(jī)算在誰(shuí)的頭上等等一系列的問(wèn)題，導(dǎo)致真正想做到倉(cāng)店一體是非常難的事。
但是盒馬做到了。
從機(jī)制上，不論線上銷售還是線下銷售，都是門(mén)店業(yè)績(jī)；從技術(shù)上，能夠做到即時(shí)調(diào)貨。比如線下的訂單，來(lái)到訂單處理中心，訂單處理中心先做拆單操作。
比如有位同學(xué)買(mǎi)了兩斤香蕉三斤蘋(píng)果，這個(gè)單子就會(huì)被分成兩份，一份是兩斤香蕉，一份是三斤蘋(píng)果。
這兩份單子可能分到不同店員手上，他們包好各自的貨品之后就會(huì)通過(guò)傳送帶傳回處理中心，在那里進(jìn)行合單，把蘋(píng)果和香蕉合在一起打包送走。
在這個(gè)過(guò)程中，店員會(huì)先到倉(cāng)庫(kù)拿貨，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)貨的時(shí)候會(huì)到貨架上去拿貨。像下圖一樣，每個(gè)店員配一個(gè)PDA，訂單上的所有信息包括從貨架上拿走多少商品一掃就會(huì)顯示出來(lái)，傳到中樞，使得整個(gè)物流和供應(yīng)鏈效率非常高。
盒馬是真的實(shí)現(xiàn)了全面的數(shù)字化，這樣才能做到倉(cāng)店一體。
去年盒馬有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，說(shuō)盒馬的坪效達(dá)到了傳統(tǒng)零售店的5倍。
5倍可能是有一些水分的，但是這體現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題就是：盒馬的效率真的很高。
盒馬的模式給了零售業(yè)很大啟發(fā)：利用先進(jìn)技術(shù)把生意做好的新的思路。
生意要好，有兩件事可以做：一個(gè)是客人要多，另一個(gè)就是降本增效。
首先，如何才能獲得更多的客人呢？
又有兩條路可以走：
一條路是擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)區(qū)域，比如說(shuō)在線上開(kāi)店，增加線上觸點(diǎn)，這是十幾年大家開(kāi)始做的；還有就是最近幾年比較火熱的到家服務(wù)，永輝就是一個(gè)例子。
另一條路就是增加門(mén)店客流——通過(guò)線上獲客然后往線下引流，或者提高線下店的體驗(yàn)。
其次，降本增效的主題就是全方位的數(shù)字化——生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、人貨場(chǎng)都要數(shù)字化。
我們歸納一下這個(gè)思路的要點(diǎn)：
1）人貨場(chǎng)的升級(jí)再造，這是一個(gè)大的命題。
2）線上線下一體化。以后線上門(mén)店和線上的電商將作為統(tǒng)一的場(chǎng)景去運(yùn)營(yíng)，盒馬就是這樣做的。傳統(tǒng)零售店因?yàn)榧軜?gòu)問(wèn)題、流程問(wèn)題、利益分配問(wèn)題等等沒(méi)辦法做到，但是這個(gè)改變必須要完成。
3）多點(diǎn)觸達(dá)的新?tīng)I(yíng)銷方式。以前零售行業(yè)觸達(dá)用戶的點(diǎn)只有兩個(gè)，一個(gè)是門(mén)店，一個(gè)是會(huì)員卡，以后應(yīng)該有更多的點(diǎn)去跟用戶溝通。
4）全方位的數(shù)字化改造。這個(gè)進(jìn)程是非常漫長(zhǎng)的，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程必將會(huì)走向組織升級(jí)和文化升級(jí)。
服務(wù)了那么多零售企業(yè)，在做新零售的時(shí)候，都會(huì)面臨組織結(jié)構(gòu)的矛盾，只能通過(guò)組織升級(jí)去解決，但是組織升級(jí)又會(huì)面臨到文化升級(jí)的問(wèn)題。
新零售要求要以用戶的體驗(yàn)為中心，傳統(tǒng)的商業(yè)和這個(gè)理念未必契合。所以企業(yè)的文化、管理的文化甚至員工的文化都需要去升級(jí)。
03
大廠的解決方案
既然新零售是一個(gè)時(shí)間很漫長(zhǎng)、規(guī)模很宏大的事業(yè)，那自然少不了大廠的身影。
我們先來(lái)看看A廠的方案：
以商超為例，A廠會(huì)提供一整套完整的前中后臺(tái)——包括獲客、中臺(tái)、各種系統(tǒng)都提供，底層數(shù)據(jù)也幫你整合好了，還有一個(gè)及時(shí)有效的數(shù)據(jù)報(bào)表，讓你隨時(shí)隨地掌握經(jīng)營(yíng)狀況。
只要你注冊(cè)成為會(huì)員，別的都不用管了：
畢竟A廠在這個(gè)行業(yè)深耕20年，所有體系都是非常完善的。
再來(lái)看T廠的方案：
T廠的方案經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展階段，在初期階段，提供了“七個(gè)工具”。
雖然T廠沒(méi)有一個(gè)完整的電商體系，但是T廠的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品特別多，所以一下子提供了七個(gè)工具。
但是，零售商拿到這7個(gè)工具一臉懵——我應(yīng)該怎么用？你得教教我吧？
后來(lái)T廠也覺(jué)得這樣太草率了，升級(jí)到中期方案，提出了個(gè)概念，叫做“二樓”。
二樓是什么意思？
線下實(shí)體店是一層樓，在上面再搭建一個(gè)用作線上運(yùn)營(yíng)的二樓。
但是這個(gè)方案也不是很完美，為什么呢？
因?yàn)樗丫�上線下分隔開(kāi)來(lái)了——零售行業(yè)升級(jí)的一個(gè)主題就是線上線下一體化，這樣一分為二是不合適的。
通過(guò)這些年的摸索，T廠也明白了零售企業(yè)的真實(shí)訴求。
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