魯迅說：人生得一知己足矣，斯世當以同懷視之。
對王興來說，王慧文就是這樣一個知己。
細數(shù)一番，大學4年，校內(nèi)網(wǎng)1年，美團10年，在對于王興而言的各個重要節(jié)點上，王慧文始終在側，從“上下鋪的兄弟”到“同一線上的創(chuàng)業(yè)伙伴”。
美團一路進擊的過程中，從千團大戰(zhàn)中突圍，發(fā)展垂直業(yè)務，再到如今市值突破萬億，除了王興的帶領，也包含著王慧文的戰(zhàn)略落地實施的一份功勞。
“美團二把手”的離開，無論對于美團，還是之于王興，都是一種全新的改變。
未來尚且不可知，但對于過去，無論是學業(yè)，亦或是創(chuàng)業(yè)期間，王興的一路軌跡中，都離不開王慧文的身影。
01
“睡在下鋪的兄弟”
王興與王慧文初識于1997年，二人均為清華大學電子工程系無線電專業(yè)。除了是同學關系，“兩位老王”還是室友。
除了姓氏相同，二人另外的相像之處，還都是扎堆于學霸中的“學渣”。據(jù)王慧文自述，班上倒數(shù)后五名，總有他們二人的份兒。
要知道，當年王興是保送進清華的，之所以”淪落“至倒數(shù)，與他們一起合資買電腦不無關系；擁有電腦后的“兩位老王”，一位沉迷打游戲（王慧文），一位沉溺逛網(wǎng)站（王興）。
而這樣“能夠共用一臺電腦”的友情基礎，一直延續(xù)到畢業(yè)之后。
2001年畢業(yè)后，王興去了美國特拉華大學進修，王慧文則是去了中科院聲學所讀研。雖然“一個向左，一個往右”，但因為創(chuàng)業(yè)，又重新組合到一起。
去了美國的王興切身感受到互聯(lián)網(wǎng)的進步，再加上彼時美國社交網(wǎng)絡的發(fā)展，讓王興察覺到態(tài)勢，其中影響最為明顯的當屬Facebook，一個風靡美國校園的社交網(wǎng)站。
2004年，王興放棄了未完的學業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)，決心發(fā)展中國社交網(wǎng)站。
好兄弟的衡量標準是什么？不是兩肋插刀，而是共同輟學。在王興的勸說下，王慧文也選擇了離開校園。
“兩位老王”的第三個共同點， 是勇氣。
退學后的王慧文問王興，“你會編程嗎？”
“我們可以學。”王興答。
于是，“兩位老王”創(chuàng)業(yè)第一步，從自學編程開始。
在經(jīng)過十多個創(chuàng)業(yè)項目的失敗試驗后，2005年12月，“校內(nèi)網(wǎng)”上線，在3個月的時間里就獲取了3萬用戶。
雖然大勢向好，但由于缺少資金增加服務和帶寬，校內(nèi)網(wǎng)最終以200萬美元的價格出售給千橡集團，變身為“人人網(wǎng)”。王興和王慧文，再次失敗了。
值得一提的是，當時也想做SNS服務的中國移動曾邀請王興和王慧文共同商討，當被問及“創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢”時，王興是這么回答的——
是勇敢吧，勇敢到傻瓜的狀態(tài)了。我們那時候一無所有，都不會編程，其實是因為創(chuàng)業(yè)才現(xiàn)學的編程。今天回頭看，這兩個傻瓜一直在堅持，一直在試，沒死掉，其實我們是風險意識不那么強的人。
這種“勇敢到傻瓜”的狀態(tài)，并沒有隨著校內(nèi)網(wǎng)的結束而消失。
校內(nèi)網(wǎng)被收購之后，王慧文選擇了出國游玩，后續(xù)創(chuàng)辦了淘房網(wǎng)；王興則是繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，依然聚焦于社交網(wǎng)站，創(chuàng)辦了飯否、海內(nèi)網(wǎng)，均發(fā)展得不盡人意。
在飯否關停之后，王興決定開啟新的創(chuàng)業(yè)計劃，當時主要有兩種模式選擇——Foursquare（基于用戶地理位置信息LBS的手機服務網(wǎng)站）和Groupon（團購網(wǎng)站）。
彼時，Groupon式的團購網(wǎng)站風口正盛，不同于SNS社交網(wǎng)站這種難以在短期看到盈利的商業(yè)模式，Groupon模式更接近現(xiàn)金流，且Groupon在當時的成功使得“團購”風口備受投資者青睞。
這一次，王興不再執(zhí)著于SNS網(wǎng)站，而是選擇了Groupon模式，在2010年創(chuàng)辦了美團網(wǎng)。
美團網(wǎng)初創(chuàng)時期，王慧文正投身于自己創(chuàng)辦的淘房網(wǎng)，并未加入。
2010年10月，王興一通電話，王慧文再次作出取舍；而這一次，王慧文依舊選擇與王興并肩作戰(zhàn)，舍棄了自辦的淘房網(wǎng)。
他人比較正直。這是非常重要的基礎······其實你能猜得出，總不至于說這個人很傻，但是我愿意。
后來，被問及為何舍棄淘房網(wǎng)選擇剛起步的美團網(wǎng)時，王慧文答道。
不難見得，王慧文所相信的，不是團購網(wǎng)站這一風口，而是王興。
02
“王興背后的男人”
在美團網(wǎng)這一新戰(zhàn)場上，王興是“頂層設計”的戰(zhàn)略規(guī)劃者，王慧文則是戰(zhàn)略落地執(zhí)行者。美團十年，幾乎每一場重要戰(zhàn)役中，都有王慧文的身影。
可以說，美團業(yè)務的十年進擊，離不開王慧文。
突圍千團大戰(zhàn)
雖然美團網(wǎng)創(chuàng)辦期間正值“團購網(wǎng)站”風口，但看重這一風口的，不止有美團，還有成百上千家公司。數(shù)據(jù)顯示，我國2011年8月團購網(wǎng)站的數(shù)量超過了5000家。
風口再熱，“風口上的豬”多了，自然也就擠了。
彼時的團購市場正處于非理性競爭狀態(tài)，不乏有公司以市場份額換取VC的投資，以發(fā)展代理商提升發(fā)展速度。在市場份額和新用戶的爭奪上，廣告戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)悉數(shù)展開，即“千團大戰(zhàn)”。
在拉手網(wǎng)、窩窩團等團購網(wǎng)站正如火如荼開展著廣告戰(zhàn)時，王興并無跟風，而是選擇讓美團網(wǎng)獨身其外，緊抓現(xiàn)金流。但在市場份額爭奪上，美團網(wǎng)并非沒有野心。
既要控制現(xiàn)金流，又要爭奪市場份額；這個重擔，落在了王慧文肩上。
在王慧文剛加入美團網(wǎng)時，入駐城市僅有28個。后來的結果也不難得知，王慧文成功帶領美團從“千團大戰(zhàn)”中突圍，而其中的“成功學”，在王慧文看來，他只是避免錯的事，做好對的事——
美團有些“異類”的做法，是發(fā)現(xiàn)正確和不正確的事情，避免不正確的事，然后把正確的事做得力度大一點。
首先，為了穩(wěn)定已駐扎城市地區(qū)的人心，王慧文將各城市的經(jīng)理聚集到北京開會，向城市團隊發(fā)放期權。
在面對團隊提出“不做廣告”的質(zhì)疑時，王慧文不做辯駁，而是向團隊說明資本寒冬將至，希望團隊做正確的事，做好產(chǎn)品和方案。
其次，在提升美團認知度上，王慧文采取新聞采訪等免費方式，以及通過購買與“團購”、“拉手“等相關的關鍵詞，利用同行廣告戰(zhàn)坐收漁翁之利；頗有“借力打力”之妙。
再者，在城市版圖擴張上，王慧文采取“邊算賬邊擴張”的方式，即按照一個城市的人口、淘寶消費指數(shù)、肯德基數(shù)量及電影院的數(shù)量等指標來計算投入產(chǎn)出比，只有投入產(chǎn)出比合適時才會選擇擴張。
到了2013年3月，據(jù)美團對外公布的數(shù)據(jù)，美團已在165個城市坐上團購網(wǎng)站的頭名位置，市場份額占比達52.4%。不僅如此，美團2013年全年交易額達160億元，較2012年增長了188%。
無疑，在王慧文的戰(zhàn)略下，美團最終在千團大戰(zhàn)中脫穎而出。
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