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擴(kuò)張，放棄盈利？
疫情當(dāng)然是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的催化劑。
數(shù)據(jù)顯示，疫情期間，叮咚買菜的訂單量也比節(jié)前工作日增長(zhǎng)了兩倍，每日優(yōu)鮮的交易額同比增長(zhǎng)了300%多，客單價(jià)也有明顯的提升，達(dá)到了120元。
在北京地區(qū)，每日優(yōu)鮮憑300多個(gè)前置倉在疫情下大展威力，又在人力短缺的情況下，憑借共享員工應(yīng)對(duì)暴增單量，供應(yīng)鏈早已成熟。
即便疫情期間是一個(gè)非充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，但“宅在家”的狀態(tài)無疑強(qiáng)化了消費(fèi)者“線上下單”的購物習(xí)慣，也強(qiáng)化了消費(fèi)者對(duì)前置倉到家業(yè)務(wù)的認(rèn)知。
只是，叮咚買菜要進(jìn)軍北京市場(chǎng)，其對(duì)手不只是前置倉，隨著到家業(yè)務(wù)完成對(duì)消費(fèi)者的教育，社區(qū)商業(yè)各業(yè)態(tài)都布局了到家業(yè)務(wù)。
除了競(jìng)爭(zhēng)之外，叮咚買菜進(jìn)入北京，預(yù)示著擴(kuò)張之路更為激進(jìn)。
縱使對(duì)于前置倉而言，不同的玩家所關(guān)注的點(diǎn)也有所差異，有些憑借品牌流量經(jīng)過瘋狂擴(kuò)張，增強(qiáng)區(qū)域復(fù)制能力，意在搶奪生鮮市場(chǎng)份額，而不少發(fā)展到一定規(guī)模的第一梯隊(duì)玩家，則將重點(diǎn)放在盈利模式上，欲脫離資本扶持。
前者考驗(yàn)的是融資能力，在區(qū)域內(nèi)加速擴(kuò)張，將提升點(diǎn)位密度作為重要方向，這也被前置倉認(rèn)為是跑通模式的重要途徑之一。
后者則在于高周轉(zhuǎn)率、布局全品類和即時(shí)配送的三大核心問題上。前置倉大都以高頻的蔬菜品類作為切入，但結(jié)果客單價(jià)低，損耗高，而后通過擴(kuò)充全品類，提高其他品類銷售在毛利中的占比，從而彌補(bǔ)蔬菜損耗成本，這也是前置倉面臨的最大挑戰(zhàn)，只有客單價(jià)*毛利率大于履單成本，才可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
構(gòu)成履約成本的揀貨、打包、配送的三個(gè)成本，當(dāng)倉庫面積較小時(shí)，揀貨效率較高，而粗略計(jì)算，大多數(shù)前置倉的履約成本在10元至15元左右。
而前置倉除了履單成本外，還有房租等固定成本，單量越高，每單分?jǐn)偣潭ǔ杀驹降�，所以單倉必須超過單量閾值，否則不可能持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
盒馬事業(yè)群總裁侯毅3月19日宣布了今年盒馬的“雙100”目標(biāo)：年內(nèi)開出100家盒馬鮮生和100家盒馬mini。侯毅強(qiáng)調(diào)，盒馬的前置倉業(yè)務(wù)（即盒馬小站）將全部升級(jí)為盒馬mini，這才是社區(qū)生鮮電商的終極模式。
盒馬儼然正在放棄前置倉業(yè)務(wù)。
不少零售巨頭正在布局“店+倉”的模式，通過前置倉圍繞大店開倉，兼顧成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還能起到引流的作用，包括盒馬小站、永輝生活、綠地G-Super衛(wèi)星倉等。
業(yè)內(nèi)對(duì)于前置倉的盈利還在探索，有些玩家放棄，有些玩家擴(kuò)張，有些還在大力推廣，疫情縱然能催化業(yè)態(tài)的變化，但前置倉商業(yè)模式的本質(zhì)究竟是注重?cái)U(kuò)張，還是注重盈利？在不同參與者身上有不同的價(jià)值體現(xiàn)。
叮咚買菜在北京市場(chǎng)未來的發(fā)展，或?qū)槲磥淼那爸脗}提供一個(gè)樣本。
來源: 靈獸 十里 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 叮咚買菜 |
