供給、運力是關鍵
問：疫情期間運力很困難，大概騎手比疫情之前減少了多少數(shù)字，這個疫情對生鮮電商行業(yè)最大影響是什么，是否會改善或改變我們的運營模式，可以延伸到疫情之后？
王珺：首先從騎手來看，目前沒有明顯的減少。在疫情剛發(fā)生時發(fā)生了很明顯的動蕩，很多員工選擇回老家。我們快速組織了新的運力，因為現(xiàn)在的業(yè)務單量已經(jīng)超過了我們歷史的峰值，我們在一線人員已經(jīng)是歷史的最高水平，并沒有變少。這個時候會挑戰(zhàn)整個行業(yè)快速組織新的供給能力，現(xiàn)在整個行業(yè)在快速的備人。這個培養(yǎng)人，這個過程中，我們受益于系統(tǒng)，培養(yǎng)壓力小些，更多快速組織運力。我們也給一線運力投入了更多的激勵，保障大家在風險下，能夠獲得更好的收益。
問：三天之前恢復供應，這個也包括運力？
王珺：不是，我們是疫情開始到現(xiàn)在一直持續(xù)運營，運力一直是充分，一直做到兩小時達。主要供給又上了一個臺階，是三天之前，不止三天，年后初四初五回來，已經(jīng)把蔬菜一天的出貨量從早期的500噸到現(xiàn)在供貨1000噸。
問：假如說以后還遇到這種突發(fā)情況的時候，我們能不能保證依然保證一小時送達，在這個保運力方面，每日優(yōu)鮮有什么思考和方法？
王珺：在運力的保障上，我們做了幾件事。第一，做好基礎的勞動力獲取和員工的保障，這樣讓小哥在每日優(yōu)鮮第一有充分的訂單，能賺到錢。第二有足夠好的安全，解決大家的焦慮情緒，我們也給所有的一線騎手買了保險，但是還不夠。
大規(guī)模運力的短期組織，取決于兩件事：第一有沒有能力足夠獲取更多的運力人員；第二能不能在有效的進行培訓和管理。
在后者上，每日優(yōu)鮮采取的方法跟行業(yè)有點區(qū)別，我們在整個的從供應鏈到倉配，全鏈條作了行業(yè)最深的數(shù)字化投入，今天小哥上崗，雖然他之前可能不是做生鮮到家專送，可能做外賣的，或者做其他行業(yè)，都可以不經(jīng)過長期的比如一到兩周行業(yè)常見的專職培訓就可以直接上崗。我們一般小哥到倉里面，兩三天就可以完全跑順，這樣就可以用系統(tǒng)大規(guī)模的標準化了一線人員的工作內(nèi)容，讓他們的工作變得簡單，學習曲線變得更短，這樣就能夠快速組織運力，進行有效經(jīng)營。
今天我們是行業(yè)里面唯一的9成訂單仍然可以做到2小時達，所有的訂單都可以做到4小時達，每天所有的訂單都能完成妥投。而行業(yè)很多玩兒家因為運力組織上，已經(jīng)變成了次日送達，或者是半日送達。
問：和超市到家相比，前置倉的差異和優(yōu)勢在哪里？
王珺：我覺得不論是超市做的到家還是前置倉到家，最有效的方式都是獨立建一個倉。比如大潤發(fā)到家也是在倉內(nèi)，單辟出一塊類似前置倉的模式，獨立的庫存，獨立的運營，獨立自打包。
這樣的話，它的特點是倉內(nèi)人效很高且不需要很高的房租成本，無論是前置倉還是店內(nèi)倉，都是這樣的結(jié)果，所以能夠用超市的價格去給用戶做免費配送，還能夠及時到達，這是在超市的過程中體驗更好。
但做這件事情其實是有相當高的競爭壁壘的，它并不是一個進入門檻很高的，大龍頭玩兒家有足夠的租金都可以做這件事。但要把這么小的一個300平的一個面積的倉儲里面，有三千款單品，做到充分備貨，高速周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)天數(shù)要做到1.5天，備貨量做到每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%，這個損耗還要整體率低于1%，這件事基本在傳統(tǒng)的零售是不現(xiàn)實的。
唯一解決方案就是數(shù)字化零售。我們認為尤其到上千個節(jié)點，現(xiàn)在行業(yè)很多玩家還在100個到300個節(jié)點之間，還沒有真正挑戰(zhàn)到連鎖管理的這種高復雜度的連鎖管理的瓶頸，一旦碰到這個瓶頸，唯一的解我們認為就是系統(tǒng)，而系統(tǒng)的研發(fā)、運營，有效的跟場景的結(jié)合是要相當投入周期來培養(yǎng)的，而且也非常挑戰(zhàn)一個傳統(tǒng)供應鏈組織，對互聯(lián)網(wǎng)DNA的吸收和融合的能力。
所以我們看到這件事應該叫把它做好很難，怎么來做并不難。每日優(yōu)鮮在做這件事兒上我們就會堅持投入供應鏈，和數(shù)字化連鎖零售這兩件事，讓我們在這件事兒上上擁有行業(yè)最好的運營效率，和用戶端最好的體驗，我覺得做好這兩個就夠了。有別的人進入那是非常好的事，因為越多人做這這個場景，龍頭的玩家就會獲得越多的整個市場教育的能力，同時也會造成線下業(yè)態(tài)更快讓出份額。
疫情下的生鮮電商大考
問：從疫情爆發(fā)到現(xiàn)在，對公司來說，最棘手或者比較難以解決的？
王珺：最棘手的是兩個。第一是疫情剛爆發(fā)的時候，對于一線的員工和騎手的安全保障，這是我們最開始最棘手的工作，因為快速建立SOP，保證大家能夠安定的安全的來進行工作。當時建立了快速響應機制，來解決“三安”。
第二個，就是商品供應鏈，因為集中在產(chǎn)地的源頭，出現(xiàn)了大量的封村，封路。這時候我們?nèi)珖賯�買手全面起動，開始跟產(chǎn)地深度的合作，前一陣子還出現(xiàn)了一個小視頻，我們在產(chǎn)地和農(nóng)戶一起拔菜，打包，然后再在政府的支持下解決了干線物流問題，讓我們貨品能夠到達用戶手里。配送對我們來說還好，這是我們核心能力，我們也能夠用系統(tǒng)快速的把新組織來的一線員工培訓成熟手工作質(zhì)量�；蛘呓邢到y(tǒng)輔助成熟手的工作質(zhì)量。
應該是具體某一個采購所提供的工作，他是對口云南產(chǎn)區(qū)的，我們的采購要去產(chǎn)地，他得熟，所以他們每個人都會鎖定一個產(chǎn)地，我們有三百個買手，在全國各個區(qū)域都有基地。
問：因為這個疫情影響著每個組織和個體，作為CFO您近期主要的任務和行動是什么呢？
王珺：對于我來說，我們很重要的幾件事情就是：第一，維持這個疫情過程中足夠健康的現(xiàn)金流，保證公司能夠自給自足的方式度過這段（時間），且給用戶做好服務，我覺得這個很重要，這個是我們第一個職能。
第二個職能，是我們也會在這個過程中，快速的建立給一線的騎手和站長的各種保障機制，包括成本的投入機制，包括結(jié)算的機制，這樣也讓我們上游跟我們一起共克時艱的伙伴能夠生活的更好。
問：今年到目前為止，很多VC都說，暫�？错椖苛恕＿@個對創(chuàng)業(yè)公司融資情況有什么樣的影響？還有對公司自己本身的資金鏈有什么影響？
王珺：零售這個生意，我們并不認為它依賴VC的資金活著，首先這個生意需要有足夠強的核心競爭力，或者防御性，能夠在寒冬內(nèi)自己造血。今天做到凈現(xiàn)金流為正，這樣保證我們能夠通過自己健康的經(jīng)營，既給用戶提供良好的服務，也能渡過寒冬。
第二點，資本是有周期的，這個很正常，作為一個企業(yè)來說，我覺得就是，不要去為了融資而去做任何事情，在好的窗口期自然會和資本有合作的機會，這是我們對資本和經(jīng)營的兩個理解。但我相信對于整個行業(yè)來說，這對很多創(chuàng)業(yè)公司是一個巨大的挑戰(zhàn)。
問：現(xiàn)在疫情依然在蔓延，很多人認為說，這對生鮮電商來說是一個大的機遇，您認同這個觀點嗎？有接觸到地方的一家生鮮電商平臺，他們是融資失敗的，后來疫情的發(fā)生之后，一方面是緩解疫情方面的壓力，另一方面可能也是想翻身打個仗，但事與愿違，所以對于這個現(xiàn)象您怎么看？
王珺：首先第一個問題是說，疫情是喜還是憂？我覺得疫情一定是憂!這次疫情對國家的傷害，對整個經(jīng)濟的傷害，對實體的線下行業(yè)的傷害是巨大的，我認為這不是什么值得“喜”的事情。
當然在疫情發(fā)生的過程中，生鮮到家作為少數(shù)在用戶不需要接觸線下實體仍然能完成消費的業(yè)態(tài)，會收到一定的需求側(cè)紅利，我們認為這更是一種責任，也就是說在這樣的窗口期我們要去承擔給用戶提供服務的責任，而不是把它當做一個喜事，我們沒有這樣的情緒。如果能重來，我們?nèi)匀幌Ｍ咔椴灰l(fā)生，因為對每日優(yōu)鮮來說，我們慢慢通過良好的體驗逐步滲透用戶，對我們來說也是個很好的解，我們不愿意看到環(huán)境出現(xiàn)這么多疫情，包括死亡。
轉(zhuǎn)回來回到商業(yè)角度上講，我覺得所有的疫情本質(zhì)上是對生鮮到家的供給側(cè)能力的挑戰(zhàn)，供給能力越強，這個時候就會有商業(yè)機會的出現(xiàn)，能夠抓到溢出的需求。供給側(cè)能力不足，就會出現(xiàn)這個生意無法承受、我認為整個行業(yè)現(xiàn)在都在被挑戰(zhàn)供給側(cè)的能力。
我們作為龍頭玩家，目前是僅有的能維持著之前的配送服務標準的玩家，且在商品的豐富度上，進一步的突破了歷史的峰值，但我認為整個行業(yè)真正能夠做到這樣的玩家并不多，所以我覺得對行業(yè)是有挑戰(zhàn)的，對我們來說可能這里面還有一些機會。
那轉(zhuǎn)過來看，我覺得剛才講的就是現(xiàn)金流對實體經(jīng)濟，我覺得一定是重大的挑戰(zhàn)，尤其是需要通過線下經(jīng)營來收款的行業(yè)，但對我們這個行業(yè)，因為交易過去一直是在線上，所以目前并沒有明顯的傷害，或者說我們能夠用我們有效的運營效率，吃掉這部分額外要付出的成本。
來源: 新芽NewSeed 王瓏娟
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