此前，生鮮到家品牌以自營、平臺、店+倉、前置倉等多種模式快速滲透到城市間最后一公里，一時間難分高下。但當(dāng)類似于新型冠狀病毒疫情蔓延這樣的“戰(zhàn)時”到來，以反應(yīng)速度、供給能力、人力調(diào)配等多個維度考評，到家模式卻能分出三五九等。
訂單量暴漲，是生鮮到家品牌面臨的共同考題。例如盒馬表示過去一周廣州、深圳、成都等地訂貨量達到平時的5-10倍；美團買菜北京地區(qū)訂單量達到節(jié)前2-3倍；每日優(yōu)鮮正月初一訂單量同比去年增長227%。但相比較實體零售商來說，各家生鮮到家品牌都曾出現(xiàn)商品缺貨、運力不足等問題。
導(dǎo)致業(yè)界有觀點認為，當(dāng)訂單井噴式爆發(fā)，線上平臺居然接不住。
如今經(jīng)過一周緩沖，且消費者搶購潮趨于冷靜，不少到家平臺已作出反應(yīng)，給出同社區(qū)統(tǒng)一配送、“借調(diào)”餐飲企業(yè)員工、減少包裝菜比例等解決方案。但在此過程中顯露出的生鮮到家品牌反應(yīng)速度、調(diào)配能力、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性等狀態(tài)，卻也能看出其模式差異。
例如從反應(yīng)機制來看，自營型到家品牌的自主性更強，有利于其迅速調(diào)配人力、制定非正常時期運營方案。而一些對接第三方商家的平臺型到家品牌，卻有可能因商家停運線上渠道而陷入被動。
就貨源調(diào)配來說，以“店+倉”模式運營的生鮮到家品牌騰挪空間更大，包括采購規(guī)模較大、門店商品支援、線上線下銷售渠道并行等方面，都是其優(yōu)勢所在。但獨立前置倉品牌便在貨源調(diào)配上表現(xiàn)較弱，一些此前專攻區(qū)域市場、出貨量較小的品牌甚至出現(xiàn)停擺危機。
值得注意的是，當(dāng)疫情結(jié)束，這些訂單增量、用戶增量的留存率又將如何？例如有觀點認為，如果在到家品牌訂單爆發(fā)式增長的情況下，其新增用戶數(shù)卻沒有獲得相應(yīng)增長。那將意味著，生鮮到家品牌的流量天花板已經(jīng)出現(xiàn)。
屆時，生鮮到家品牌如何獲取增量，將成為影響其盈利模式的一大痛點。
獨立前置倉難有借力
自營優(yōu)勢顯現(xiàn)
缺貨，是此前一周生鮮到家品牌遇到的難題。例如前置倉品牌樸樸超市不少平價菜、葉菜品類都無法正常供應(yīng)，部分已上架商品也執(zhí)行限購策略，且只能保障半天銷售。而每日優(yōu)鮮也是從內(nèi)蒙古、云南、北京周邊等區(qū)域緊急調(diào)貨后，表示正月初四起能保障每天500萬份的果蔬肉蛋供應(yīng)。
究其原因，大多數(shù)品牌歸結(jié)于春節(jié)期間多個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)停工、疫情突發(fā)導(dǎo)致城市交通中斷、消費者恐慌性囤貨等方面。但實際上，模式差異、企業(yè)供應(yīng)鏈能力較弱，缺少應(yīng)急反應(yīng)經(jīng)驗以及人力調(diào)配受限才是內(nèi)部成因，也是日后長期影響品牌發(fā)展的重要因素。
就供應(yīng)鏈能力來說，一些孵化自有線上平臺，但具備實體店運營基礎(chǔ)的零售商超反應(yīng)速度最快，并未出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象；通過包銷定制、對接基地農(nóng)業(yè)等措施自建供應(yīng)鏈的品牌，大多在緩沖期過后，能夠及時對接貨源；而部分獨立前置倉品牌則受疫情的負面影響較大。
例如盒馬鮮生西安葉菜供應(yīng)基地負責(zé)人表示，“我們是盒馬的訂單農(nóng)業(yè)基地，所以必須按照合同原價供應(yīng)，且優(yōu)先向盒馬供貨。哪怕看別人家白菜價格翻幾番，也不眼紅，畢竟我們有穩(wěn)定性。”永輝生活-到家方面也透露稱永輝云創(chuàng)創(chuàng)始人張軒寧于正月初二即緊急開會，表示線上銷售是重點工作，要全力保障供應(yīng)。
除緊控貨源外，上述品牌的另一共同點是以“店+倉”模式運營，具備線上線下多種銷售渠道。而獨立前置倉品牌難以在貨源調(diào)撥、人力調(diào)撥、銷售高峰分流等方面借力。
比如說從消費者層面來看，當(dāng)線上運力不足，品牌無法保障一小時送達，他們即可到門店采購。這一方面緩解了顧客對于缺貨的恐慌心理，另一方面也有利于分流購買力，給零售商以緩沖。尤其是在疫情爆發(fā)之下，能夠保供應(yīng)，無疑是提升消費者信任度的關(guān)鍵節(jié)點。
而且，“店+倉”模式意味著企業(yè)整體采購規(guī)模、日常備貨量較大，即便干線物流受阻，也能在短時間內(nèi)調(diào)撥貨源。但前置倉企業(yè)多為創(chuàng)業(yè)公司，雖然掌握調(diào)貨主動權(quán)但多于小型供應(yīng)商合作，抗風(fēng)險能力較低。同時，線上、線下意味著不同的生鮮銷售形式，例如前置倉品牌多以包裝凈菜為主。但在人力短缺情況下，這便成為影響前置倉品牌上架效率的因素之一。
此外，自營平臺或深度綁定實體零售商超的生鮮到家品牌也能在疫情中發(fā)揮作用。但部分不控貨、與零售商協(xié)同較弱的第三方平臺，則有可能陷入被動局面。
濮陽綠城超市告訴《第三只眼看零售》，由于消費者爆發(fā)式購買，他們選擇先顧線下實體賣場，兼顧其自營平臺“鮮到家”，但此前接入的第三方外賣平臺只能先關(guān)停。這也是諸多第三方品牌遇到的共同問題，即接入商家停運線上渠道，其平臺方也無計可施。
但類似于京東到家這樣，與沃爾瑪、永輝、步步高、永旺、綠地優(yōu)選、七鮮超市、世紀聯(lián)華、錢大媽、生鮮傳奇等近40家連鎖商超及16家社區(qū)生鮮連鎖、菜市場達成合作，定時早晨7點到10點，保障水果、肉禽蛋奶、米面糧油等生鮮、民生類商品供給。像多點Dmall則深度對接物美超市、武漢中百、重慶百貨、新百連超等連鎖商超，并通過智能購避免與消費者相互接觸，保障門店線上銷售通暢，向顧客提供配送到家服務(wù)。
借調(diào)員工、批量配送解決運力不足
“回血”速度影響訂單留存
據(jù)恒大研究所疫情統(tǒng)計報告可知，零售行業(yè)此次在疫情中的損失可達5000億元。但是政府對零售行業(yè)的補貼有限，在到家平臺中，一些資金實力不夠硬、發(fā)展不明朗的前置倉企業(yè)極有可能不在優(yōu)先補貼考慮之內(nèi)，極易在這場疫情危機中“失血”過多。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 生鮮
